6.4. Координационные механизмы, дополняющие организационные структуры.

Ни одна из базовых оргструктур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки и реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов оргструктуры одновременно. В тех случаях, когда это невозможно, создаются специальные координационные механизмы , призванные обеспечивать “созидательную организацию”. В этом качестве могут выступать следующие механизмы:

1. Проектные группы. Создается отдельная независимая рабочая группа, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретного проекта. Проектные группы особенно приспособлены для решения уникальных, труднопрогнозируемых задач, которые практически невозможно решить при обычной организации.

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителя высшего звена и специалистов тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, когда необходима координация разных направлений деятельности, а также в целях обмена опытом между специалистами, выполняющими различные функции.

3. Венчурные группы. Создается группа для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение новых видов деятельности. С помощью таких групп возрождается предпринимательский дух.

4. Независимые рабочие группы (по самообеспечению). Привлекаются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях.

5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют специалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награждаться по итогам работы.

6. Менеджеры по связям с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточены так, что непрактично объединять их для реализации исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потребителем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, если бы он отвечал за всю деятельность фирмы.

6.5. Современные направления развития организационных структур.

Эффективное управление современными организациями сталкивается с серьезными проблемами, среди которых можно назвать: глобальную конкуренцию, информационный взрыв, диверсификация рабочей силы, комплексное управление качеством, успехи в развитии знаний. Перечисленные проблемы составляют реалии сегодняшнего дня, с которыми начали сталкиваться менеджеры и с которыми они будут иметь дело в будущем.

Сегодня многие компании задумались над перестройкой традиционных иерархических организационных структур, построенных когда-то на основе функциональной организации и централизации полномочий. Большинство мер по разукрупнению компаний, предпринятых в конце 1980-х и начале 1990-х годов, было направлено на превращение авторитарных верти­кальных структур в более плоские и децентрализованные. Менеджеры осознали, что админи­стративно-командные иерархии несостоятельны в современных условиях, когда клиенты от­казываются от стандартной продукции в пользу создаваемой на заказ, циклы жизни продук­ции сократились, массовое производство стандартной продукции сменилось массовым производством индивидуальных товаров, темп технологических изменений ускорился, ры­ночные условия стали "стабильно нестабильными". Многоуровневые иерархии с присущими им многочисленными системами контроля требуют от работников постоянного обращения к вышестоящим уровням за одобрением и получением санкций; они уже не в состоянии обес­печить соответствующее обслуживание клиентов и быструю адаптацию компании к меняю­щимся условиям. Более того, функциональные вертикали и разнесение стратегически значимых процессов снижают конкурентоспособность в нестабильной и изменчивой рыночной среде.

В условиях быстро меняющихся рынков, на которых множество компаний борются за ли­дерство в своих отраслях или за создание сильных позиций в будущем, необходимыми ха­рактеристиками организации становятся экономичность, плоская структура, подвижность, быстрота реакции и новаторство. Для создания эффективной организации компании необхо­димы менеджеры и работники, наделенные достаточными полномочиями, реорганизация ра­бочих процессов, самоуправляемые рабочие бригады, внедрение Интернет-технологий и созда­ние инфраструктуры электронной коммерции, работа с внешними партнерами для улучше­ния существующих и создания новых организационных возможностей. Современная компания должна превосходить конкурентов за счет лучшей ресурсной базы и конкурентных возможностей, которые теперь базируются на интеллектуальном капитале. Практически все компании в большей или меньшей степени нуждаются во внутренней реорганизации и во внедрении электронных технологий в стандартную по­вседневную деятельность всех подразделений.

В последнее время изменение стратегических приоритетов и условий конкуренции привело к радикальным изменениям в организационной структуре практически всех компаний.

Организации будущего должны обладать следующими характеристиками.

1. Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегиче­скими союзниками и клиентами.

2. Способность к изменению и быстрому обучению;

3. Объединение усилий работников для создания организационных компетенций и возможностей;

4.Широкое использование электронных технологий.