Функциональная структура управления
Генеральный
директор
НИОКР
Производст-венный
отдел
Отдел кадров
Финансовый
отдел и бухгалтерия
Технический отдел
Отдел маркетинга
ПРЕИМУЩЕСТВА
|
НЕДОСТАТКИ
|
Рис. 6.2. Функциональная структура управления
РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Генеральный директор
Менеджмент
корпоративного уровня (финансы,
персонал, маркетинг и т.п.)
Главный менеджер
Главный менеджер
Региона а
Региона б
Главный менеджер
Региона n
Менеджмент регионального уровня (финансы
персонал и т.п.)
Инжиниринг
Производство
Маркетинг
ПРЕИМУЩЕСТВА
|
НЕДОСТАТКИ
|
Рис. 6.3. Региональная организационная структура
ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Генеральный директор
Корпоративные
службы
Главный менеджер бизнес-единицы
1
Главный менеджер бизнес-единицы
2
Главный менеджер бизнес-единицы
3
Функциональные
отделы
Функциональные
отделы
Функциональные
отделы
ПРЕИМУЩЕСТВА
|
НЕДОСТАТКИ
|
Рис. 6.4. Линейная организационная структура
координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции группы вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ).
СБГ – это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы.
Такими элементами могут быть: совпадающий набо конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества, общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста. На рис. 6.5. иллюстрируется форма организации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки.
Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным компаниям рационально построить свою сторуктуру, состоящую из большого числа хозяйственных подразделений и разработать мероприятия по использованию преимуществ стратегического соответствия и совершенствования процессов стратегического планирования и бюджетирования.
Матричная форма организационной структуры управления.
Матричная форма оргструктуры предполагает не менее двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то,что руководство бизнесом (товаров, проектом) и руководство функцией или процессом пересекаются и ответственность за принятие решений в каждом элементе матрицы делится между менеджерами бизнеса проекта и менеджерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 6.6. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес-проект, а с другой – подразделения компании, выполняющие определенные функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный вид продукции или деятельности, проект.
Оргструктура матричного типа действительно представляет собой “новый образ жизни”. Она ломает принцип единства руководства, наличие двух каналов отчетности , двух боссов, разделение ответственности создают новый тип организационного климата. Кроме того, матричная структура представляет собой конфликто разрешающую систему, с помощью которой согласуются стратегические и текущие приоритеты, осуществляется разделение полномочий и ресурсы распределяются внутри компании на основе принципа “лучше всех”.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИЗНАКУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ГРУПП
Генеральный директор
Корпоративные службы
Вице-президент СБГ - I
Вице-президент СБГ - II
Вице-президент СБГ - III
Стратегически Стратегически Стратегически
связанные связанные связанные
бизнес-единицы бизнес-единицы бизнес- единицы
ПРЕИМУЩЕСТВА
|
НЕДОСТАТКИ
|
Рис. 6.5. Организационная структура управления по признаку стратегических бизнс-групп