Глава 9. Качество управленческих решений

Под качеством понимается совокупность свойств и характеристик продукта, придающая им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Продукт управленческой деятельности как системы – взаимосвязанная совокупность управляющих воздействий. Оценка качества названной совокупности, осуществляется по показателям системных характеристик (см. табл.1.1) процесса управления. Очевидно, что можно дать оценку качества и отдельных управляющих воздействий в соответствии с требованиями, предъявленными к каждому из них потребителем – управляемой системой. Основное требование к показателям качества управления – их высокий уровень. Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях – низкий.

К первому показателю относится количество управляющих воздействий и их реквизиты. Соответствие количества управляющих воздействий потребностям предприятия (системы) – важное слагаемое качества управления. Как видно из анализа рис.7.3, оптимальное количество стратегических, тактических и оперативных управляющих воздействий за все время стратегического управленческого цикла предопределенно. Необходимость изменения стратегии в этот период, дополнительного оказания других управляющих воздействий свидетельствует о невысоком качестве управления. Сложнее оценить потребность системы в регулирующих управляющих воздействиях. Однако можно, очевидно, определить, когда такое управляющее воздействие было действительно необходимо, а когда нет. Отсюда следует, что показателем качества становится отношение числа необходимых регулирующих управляющих воздействий к их общему количеству. Чем ближе такой показатель к единице, тем лучше. С другой стороны, необходимо сравнить предлагаемый набор управляющих воздействий с эталонными показателями.

Далее следует рассмотреть показатели реквизитов отдельных управляющих воздействий. Прежде всего управляющее воздействие должно быть четко ориентировано на свой тип, а также и на вид. Следовательно, управленческое решение в составе данного управляющего воздействия необходимо изложить ясно, четко и лаконично с пониманием его направленности, то есть в виде удобном для использования, естественно с учетом требований к оформлению документов. Кроме того следует рационально применять требуемые рычаги механизма управления, относящиеся, соответственно, к его стратегическим, тактическим, оперативным и регулирующим составляющим.

Полномочность принятия управленческого решения и оказания управляющего воздействия определяется таким реквизитом, как место в иерархии. Понятно, что все относящееся к управлению предприятием в целом является прерогативой руководства компании, в частности, ее генерального директора. Это относится к стратегическим, тактическим, оперативным и регулирующим управляющим воздействиям. Оказание управляющих воздействий по отдельным направлениям деятельности предприятия, обязанность, как правило, заместителей генерального директора, а на более низком уровне, соответственно, подчиненных им руководителей подразделений. Таким образом, руководители низших уровней принимают управленческие решения по указанию вышестоящих. Весь вопрос в том, насколько самостоятельно эти решения принимаются руководителями нижнего звена. Чем выше к ним доверие, тем меньше регламентаций в направленном на них управляющем воздействии. Однако очевидно, что в сетевой структуре эти возможности шире, чем в функциональной. Руководители одного уровня своими управляющими воздействиями побуждают к тому же управленцев другого. Соотношение таких управляющих воздействий, будет различным для каждой из организационных структур. Надо отметить, что в данном случае речь идет не о делегировании полномочий, а об их четком распределении. Каждый руководитель должен принимать решения и оказывать управляющее воздействие в полном объеме на подчиненные ему подразделения или сотрудников. Следовательно, показателем качества для этого случая будет четкость распределения полномочий (принятие определенного набора управленческих решений) различных уровней управления в зависимости от имеющейся организационной структуры и в сравнении с подобными фирмами аналогичной структуры. Следует сказать, что данный показатель неразрывно связан с таким параметром, как суммарное количество управляющих воздействий, как по всей системе в целом, так и по отдельным направлениям, подразделениям и т.д., которое должно быть необходимым и оптимальным.

Требование системы к управляющим воздействиям в целевой направленности реализуется через реквизит – основная задача. Данный реквизит обуславливается наличием для любого управляющего воздействия цели, определенной целью высшего порядка и ограниченной целями равных по рангу воздействий. Наличие в процессе управления бесцельных, а следовательно, бессмысленных воздействий свидетельствуют о низком его качестве, то есть одним из показателей качества управляющего воздействия является правильность выбора его цели (основной задачи).

Предназначение любого управляющего воздействия – быть действенным и эффективным. Действенность управляющего воздействия можно оценить по величине роста интенсивности изменения показателя, на который оно направлено, а эффективность – по отношению эффекта, полученного в результате предприятием, на затраты по его оказанию.

Такие показатели качества управляющего воздействия, как комплексность и непротиворечивость, определяются требуемой информацией для его подготовки и осуществления, прежде всего, о других воздействиях в составе всего процесса управления. Управляющее воздействие должно охватить все необходимые аспекты управляемого процесса и быть однонаправлено со всеми другими составляющими управления системой.

Если на входе процесса подготовки, разработки управленческого решения и оказания управляющего воздействия находится необходимая информация, то на выходе – действия, побуждающие сотрудников предприятия выполнять принятые решения. Показателями качества, оценивающими реквизиты входа и выхода элемента системы процесса управления, являются необходимость и своевременность. Необходимость управляющего воздействия устанавливается путем анализа степени его соответствия потребностям системы в данный момент. Своевременность и необходимость - взаимосвязанные показатели. Своевременность и необходимость управляющего воздействия определяются его востребованностью системой. При рассмотрении этапа целеполагания управленческого цикла было показано, как выявляются рациональные сроки подготовки конкретного типа управляющего воздействия. Чем больше отклонения от оптимальных сроков его оказании, тем менее оно своевременно, а также ниже степень необходимости данного управляющего воздействия, ибо у системы уже может появится потребность в несколько ином управляющем воздействии.

К последнему реквизиту элемента системы процесса управления относится степень рациональности, научности подхода к подготовке, разработке управленческого решения и оказанию управляющего воздействия. Существуют два аспекта данного реквизита – это наличие необходимых этапов, их последовательности и рациональный объем работ для каждого типа управляющего воздействия.

Показатели интегрированности системы определяют ту составляющую процесса управления, которая выявляет насколько совершенны взаимодействия между ее элементами. Если внутри данной системы входы и выходы ее элементов могут быть достаточно четко увязаны, то вне нее этого добиться более сложно. Поэтому качество взаимодействия с другими системами (государственной, региональными, местными системами управления, системами управления других участников рынка) будет во многом зависеть от полноты и точности информации, поступающей или получаемой от них на вход определенных элементов данной системы процесса управления. От этого существенно зависит положение фирмы на различных рынках и возможности ее дальнейшего продвижения на них.

Качество целостности системы процесса управления оценивается несколькими показателями. Уровень надежности рассматриваемой системы устанавливается с помощью четкой последовательности определенного набора типов управляющих воздействий. На рис.7.3 было показано, как рационально выбирать такой набор управляющих воздействий и их последовательность. Второй показатель качества надежности определяется степенью связанности их между собой и согласованности сроков осуществления. Данные показатели неразрывно связаны между собой. Кроме того, уровень качества надежности характеризуется также оптимальностью процесса управления. В качестве показателя, устанавливающего этот уровень, используется отношение числа инициативных решений к их общему количеству за период стратегического управленческого цикла, а также во время других его типов. Чем ближе этот показатель к единице, тем более надежен и качественен процесс управления.

Устойчивость процесса управления зависит, во-первых, от степени согласованности показателей всех его уровней, то есть их непротиворечивостью, во-вторых, наличием необходимых для передачи требуемой информации связей между ними, включая все процессы подготовки, разработки управленческого решения и оказания управляющего воздействия, в том числе внесистемных связей. Таким образом, первым показателем будет количество противоречивых управляющих воздействий, чем их больше, тем хуже, а вторым – отношение имеющихся связей к их необходимому числу. По мере приближения названного показателя к единице возрастает устойчивость процесса управления.

Показатели эффективности процесса управления выявить достаточно сложно. Поскольку управление в процессе функционирования предприятия относится к обеспечивающим функциям, то его конечный результат не поддается прямой оценке в виде определенного экономического эффекта. В некоторой степени можно, конечно, ориентироваться на результаты работы всего предприятия. Поэтому показатели данной характеристики следует оценивать как отношение экономического эффекта от работы предприятия в целом к суммарным затратам на процесс управления и по уровню его действенности, то есть интенсивности изменения данного отношения по времени. При этом уровень качества устанавливается в сравнении с эталонными показателями.

К показателям стабильности процесса управления относятся частота отклонения его параметров, особенно эффективности, от запланированных и частота перемены знака (с плюса на минус и наоборот) интенсивности их изменения. Чем выше их значение, тем ниже качество.

Динамичность процесса управления определяется его адаптивностью и инерционностью. Показатель адаптивности в данном случае есть период от момента появления необходимости в подготовке управляющего воздействия до его оказания, а инерционность включает в себя время подготовки и разработки управленческого решения и этапа доведения его до исполнителей. Следовательно, в состав первого показателя входит время определенной части этапа ликвидации проблемной ситуации и вышеуказанных стадий и этапа управленческого цикла. Объем времени, необходимый для подготовки к началу первой стадии управленческого цикла, зависит от знаний, опыта, а иногда и интуиции, руководителя. Это отличает период адаптации от времени инерционности. В идеальном случае они могут совпадать. Уменьшение показателей динамичности ведет к более успешной работе предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что качество процесса управления имеет многопараметровую оценку. Естественно, что установить уровень качества процесса управления в целом при таком подходе довольно сложно. Целесообразно выделить такие определяющие параметры, которые могли бы помочь выявить, насколько его качество отличается от аналогичных процессов. К таким критериям оценки предпочтительно отнести, прежде всего, показатели эффективности. Следует, однако, отметить, что более весомым является критерий интенсивности изменения показателя эффективности, так как он в большой степени свидетельствует не о настоящем состоянии системы, а о ее перспективных возможностях. В тех случаях, когда значения данных параметров ниже эталонных, необходимо рассмотреть и другие качественные показатели процесса управления. Если какие-то из них окажутся хуже эталонных, то именно они определили более низкое качество рассматриваемого процесса. Рационально прежде всего обратить внимание на те показатели, где эти различия наиболее заметны.

Из вышеизложенного вытекает, что качество управленческой деятельности зависит прежде всего от достигнутого уровня показателей управляющих воздействий и эффективности взаимодействия между ними. В свою очередь, качество управляющего воздействия слагаются из уровней совершенства технологии его оказания и управленческого решения. Качество технологии оказания управляющего воздействия напрямую не оценивается количественными значениями, если только опосредованно – по эффективности работы предприятия, степени интенсификации труда и т.д. Оно зависит от качества механизма управления и его использования, которое, возможно установить, в основном, на уровне экспертных оценок.

Качество управленческого решения имеет три составляющих:

• действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;

• качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;

• качество труда разработчиков управленческого решения.

Оценить действенность идеи, как и качество любого вида творческого результата, объективными критериями достаточно трудно. Как бы ни была хороша идея, из-за несовершенства технологии претворения ее в управленческое решение, его качество может оказаться невысоким. То же самое произойдет при низком уровне качества труда специалистов. Впрочем, между уровнями действительности идеи и качества труда существует определенная связь. Обычно в процессе разработки управленческого решения его уровень рассматривает группа экспертов в одной из процедур этапа доработки, согласования и утверждения документов. Особое их внимание как раз и сосредоточено на идее, которая определяет качество управленческого решения. Важно установить, насколько она совершенна, нет ли более лучшего варианта или как допустимо улучшить существующее управленческое решение в данном аспекте. На такой основе дать качественную оценку управленческого решения. Можно также попытаться выявить уровень качества управленческого решения по критерию отношения величины экономического эффекта от реализации к затратам на его подготовку и разработку. Естественно, что этот параметр не совсем показатель эффективности, так как не учтены затраты на реализацию управленческого решения, однако его можно использовать как критерий оценки. Следует только определиться, какие его показатели соответствуют высокому уровню качества управленческого решения, а также низкому. Трудность заключается в проблеме подбора эталонных показателей к каждому из таких решений. Кроме того, такой подход целесообразно использовать при сравнении различных вариантов достижения поставленной цели. Наряду с этим, сравнивая уже полученные результаты с вновь намечаемыми, для каждого типа управленческого решения, например, стратегического, можно отследить тенденции изменения названного показателя и определить, повышается или ухудшается их качество.