1.3.2.4. Система it-показателей (it Scorecard)

Еще больше конкретности в этот подход вносит метод, получивший название Система IT-показателей (IT Scorecard). Этот метод появился путем развития метода Balanced Scorecard (BSC), использующийся на предприятии с целью повышения эффективности методов управления. Система Balanced Scorecard учитывает четыре «перспективы» организации:

1. традиционные финансовые показатели

и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют:

2. успешность работы с клиентами;

3. оптимальность внутренних бизнес-процессов;

4. общая компетентность персонала компании.

Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например "Экология" и другие.

По мнению многих специалистов, причинно-следственные связи в «чистой» модели сбалансированных оценочных показателей на практике не работают. Некоторые перспективные направления, например, управление знаниями и ростом, к ней неприменимы. Методология Balanced Scorecard требует наличия стратегической схемы, но большинство компаний, работающих в сфере информационных технологий, имеют тактический характер, что связано с проблемами быстрого развития данных технологий.

Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре сбалансированных направления – «перспективы» - влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие:

1. помощь в развитии бизнеса компании;

2. повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей);

3. повышение качества принятия решений;

4. повышение производительности труда.

Направления и их количество могут быть любыми, важными для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению определяются цели, другими словами - ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям.

Клиентская же «перспектива» для ИТ представляет собой отражение форм взаимодействия с основным бизнесом компании, что должно быть подкреплено внутренней эффективностью функционирования ИТ-департамента. Таким образом, стратегия развития ИТ-технологий на базе методов Balanced Scorecard формулируется в виде взаимосвязанного набора целей и показателей, сгруппированных по следующим перспективам:

1. миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);

2. клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);

3. процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);

4. технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);

5. организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-департамента).

Предложенные перспективы должны стать отправной точкой в разработке стратегических карт, но никак не догмой. В соответствии с ситуацией и видением руководства состав перспектив может меняться. Обязательным условием вносимых изменений должно стать сохранение логики взаимного влияния перспектив друг на друга.

Идея заложенных в BSC подходов достаточно проста. Точно также не слишком необычны и предложенные группы показателей для оценки эффективности функционирования ИТ-департаментов. Однако не стоит переоценивать простоту подхода. Практика показывает, что после осознания идеи системы сбалансированных показателей приходит эйфория простоты формирования стратегических карт. Тут возможны два сценария неадекватного использования технологии:

1. создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанные друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом;

2. либо формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями.

Обе крайности сводят на "нет" предназначение BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Вторая затрудняет использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии информационных технологий.

Сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИТ-департамента, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный поход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятным роль информационных технологий в улучшении рыночных позиций компании и повышении ее финансовых результатов.