Последние изменения в стратегиях производителей пк

В 2000 году конкуренция на компьютерном рынке усилилась. Еще в январе 2000 года один из руководителей Gateway заметил: "Среда, в которой нам приходится работать, очень агрес­сивна и становится все агрессивнее". Давление со стороны конкурентов, с 1997 года постоян­но возрастающее, вынудило многие компании изменить свои стратегии.

Попытки клонировать стратегии Dell Computer другими производителями посредниками

Конкуренты Dell например Compaq, 1ВМ, Packard BellNЕС и H-P, желая сокра­тить товарно-материальные запасы и ускорить выведение новых моделей на рынок, посте­пенно переходят на модель сборки под заказ. Такая программа была предложена, в частности, Compaq в июле 1997 года — компания рассчитывала с ее помощью сократить издержки на 10— 12%. Compaq модернизировала производство, и теперь ПК собирались в течение 3-4 часов по­сле поступления заказа, а загрузка программного обеспечения производилась за 6 минут. В Packard BellNЕС клиенты размещали заказы по телефону. Однако все конкуренты довольно быстро обнаружили, что подход Dell не поддается простому копированию: требовалось разра­ботать график поставки комплектующих "точно в срок", скоординировать графики произ­водства с поставщиками, а также создать стратегию плавного перехода на новые, более со­вершенные детали сразу же после их появления на рынке. Процесс обмена технологиями требовал значительных усилий по сотрудничеству. У Compaq и H-P ушло 18 месяцев на разработку стратегии сборки под заказ, и, по их оценкам, только через 18 месяцев они начнут получать запланированную экономию от сокращения товарно-материальных запасов и снижения себестоимости производства.

В то же время розничные магазины компьютерной техники — Computer City (собст­венность корпорацииTandy), СотрUSA, OfficeМах и Wall_Mart— также занялись прямой про­дажей собранных под заказ компьютеров. СотрUSA предлагает две разновидности настольных ПК; заказать их можно в любом из 134 магазинов компании, по телефону, на Web-сайте или через торговых агентов компании. Своей политикой розничные магазины хотели вынудить Dell снизить цены на свою продукцию до 200 долл. за любую конфигурацию. Wall-Mart на сво­ем сайте предлагала заказывать компьютер любой конфигурации; сборка осуществлялась компанией, с которой Wall-Martзаключила соответствующий контакт.

Стало очевидным, что у Dell самая эффективная стратегия привлечения опытных клиен­тов, хорошо разбирающихся в компьютерных технологиях, знающих, какие возможности и функции им нужны, и осведомленных о ценовой дифференциации между брэндами. По словам одного отраслевого аналитика, " Dell — это всеобщий пример для подражания. С кем бы вы ни говорили, все разговоры сводятся к одному — Dell нужно догнать и перегнать"".

Производители ПК расширяют свой бизнес

Для повышения доходов несколько ведущих компаний — производителей компьютерной техники в конце 1997 и начале 1998 года расширили ассортимент своей продукции и включи­ли в него другие товары, кроме компьютеров. Резкое снижение цен на компьютеры привело к снижению доходов компаний и заставило таких производителей, как Dell Compaq, Gateway у, H-P и 1ВМ, взглянуть на торговлю компьютерами как на базу для последующего расширения спектра товаров.

Кроме производства компьютеров, Compaq в конце 1997 года приобретает Digital Equipment company (DEC), которая зарабатывает 6 млрд. долл. в год на оказании связанных с ПК услуг корпоративным клиентам. Hewlett-Packard и 1ВМ и раньше рассматривали производство ком­пьютеров как часть более широкого спектра товаров и услуг. Существенную часть доходов . Hewlett-Packard давала торговля серверами и принтерами. 1ВМ получала значительную долю прибыли от продажи мэйнфреймов, разработки программного обеспечения, технической поддержки и обслуживания.

Dell, Gateway и некоторые производители компьютеров, работающие на внутреннем рын­ке, стали предлагать покупателям компьютеров и подключение к Internet. Тэд Вейтт, глава компании Gateway, сказал однажды: "Взаимоотношения с клиентами для нас важнее компью­теров. 5%-ная прибыль от продажи компьютера за 1,5 тыс. долл. дают нам 75 долл. Но если к этому добавить еще 3 долл. ежемесячно за доступ в Internet то это еще 100 долл. в ближай­шие 3 года. Ведь за 3 года на продаже одних компьютеров бизнес не сделаешь"³⁵. Производи­тели компьютеров продают через свои сайты принтеры, сканеры, устройства для чтения zip-дисков, программные пакеты и прочие связанные с ПК товары, повышая свои доходы и чис­тую прибыль. Некоторые производители даже предоставляют компьютеры индивидуальным пользователям и семьям в аренду или продают в кредит с минимальным ежемесячным взно­сом, надеясь, что к моменту истечения срока аренды или выплаты кредита клиент захочет обменять старый компьютер на новый с доплатой.

КРАТКИЙ ОБЗОР КРУПНЫХ КОМПАНИЙ НА РЫНКЕ ПК

Compaq Computer.

В 1999 году Compaq Computer была крупнейшим в мире поставщиком персо­нальных компьютеров и по величине второй в мире (после 1ВМ) компьютерной компанией с годовым объемом продаж в 38,5 млрд. долл. и прибылью в 569 млн. долл. Еще в 1995 году Compaq была самым крупным поставщиком персональных компьютеров, опережая 1ВМ. В 1997 году Compaq приобрела компанию Tandem Computer, а в 1998 — Digital Equipment Corporation; эти приобретения принесли компании товары и услуги, а вместе с ними и возможность эффективно конкурировать во всех секторах компьютерной индустрии". К моменту приобре­тения Digital находилась явно не в лучшей форме: издержки были слишком высоки, лидерст­во на рынке профессиональных компьютеров утрачено, период убытков и пребывания на грани банкротства длился уже 9 лет". Приобретение Digital дало Compaq ассортиментную группу продукции, включающую ПК, серверы, рабочие станции, мэйнфреймы, периферий­ные устройства, а также программные решения для бизнеса и электронной коммерции, аппа­ратную и программную поддержку и технологический консалтинг. По мнению менеджеров Compaq приобретение Dgital и увеличение за счет этого объемов производства обеспечит серьезную экономию на масштабах производства и позволит меньше зависеть от поставщи­ков". Мощную сеть Digital Equipment по обслуживанию клиентов и технической поддержке компания Compaq использовала для предоставления полного комплекса профессиональных услуг через глобальную сеть, в которую входили примерно 27 тысяч сотрудников и 30 тысяч сервисных центров — партнеров Compaq. Брэнд Compaq отличался высокой узнаваемостью, поскольку компания лидировала на глобальном рынке ПК.

Стратегия Compaq. Стратегия компании Compaq заключалась в торговле почти исключи­тельно через посредников — дистрибьюторов и розничные магазины, в частности через такую крупную сеть компьютерных магазинов, как СотрUSA. В 1998 году в условиях ужесточающейся конкуренции на рынке ПК Compaq впервые попыталась скопировать некоторые ключевые эле­менты стратегии Dell Таким образом, Сотрад стала понемногу переходить от модели производ­ства для склада к модели производства под заказ, стала использовать Internet для общения с по­ставщиками и заказчиками, чтобы сократить срок от принятия заказа до момента отгрузки до 5 дней и меньше". Однако в середине 1999 года время от принятия заказа до отгрузки составляло примерно 12 дней (у Dell— 3,1 дня)⁴¹. Compaq также стремилась улучшить управление товарно-материальными запасами и снизить транспортные расходы, правда, по состоянию на начало 2000 года результаты были весьма посредственными⁴². Запасы комплектующих у Compaqбыли значительно больше, чем у Dell а у продавцов скапливалось значительные партии товаров Compaq поэтому новые модели Сотрад попадали на рынок гораздо позже, чем ПК Dell

У Compaq была мощная и развитая сеть официальных партнеров-дистрибьюторов, охваты­вающая больше 100 стран во всем мире. Однако стратегия распространения продукции через посредников в качестве основного канала сбыта обладала как преимуществами, так и недос­татками. Из-за посредников издержки производства у Compaqбыли выше, чем у Dell по­скольку избранная последней стратегия прямых продаж позволяла обходиться более скром­ными расходами на сбыт и маркетинг. (Чтобы получить приемлемый КОИ и покрыть свои тор­говые, управленческие и прочие издержки, посредники устанавливали свою наценку сверх той цены, по которой приобретали продукцию у Compaq.) В 1998 году на своем Web-сайте Compaq попыталась привлечь внимание пользователей к возможности покупать компьютеры напрямую, чем вызвала негодование своих более чем 20 дистрибьюторов и сотен посредников; некоторые из них отказались от сотрудничества с Compaqи заключили контракты с конкурирующими брэндами ПК, серверов и рабочих станций⁴³. Тем не менее, инвесторы Compaqи аналитики с Уолл-Стрит продолжают спорить, надо ли Compaq в будущем ориентироваться на прямые про­дажи и сократить количество посредников на рынке Северной Америки. Несмотря ни на что, руководство компании воздерживается пока от попыток активизировать прямые продажи.

Compaq предлагает всю ассортиментную группу настольных персональных компьютеров, начиная от простеньких моделей по цене ниже тысячи долларов и заканчивая первоклассны­ми дорогими машинами. Компания очень активно продает модели дешевле тысячи долларов. Кроме того, у Compaqширокий ассортимент моделей портативных компьютеров. На рынке серверов в ценовой категории до 25 тыс. долл. Compaq также занимает лидирующие позиции. По рейтингу журналаFortune, компания занимает первое место из 1000, правда, ее позиции на рынке компьютерной техники для малого и среднего бизнеса значительно слабее. Таким компаниям, как Compaq, трудно идти на столь же значительные скидки, которые Dell и другие приверженцы прямых продаж предлагают малому и среднему бизнесу, и все же Compaqпред­принимает шаги в этом направлении: в более тесном сотрудничестве со своими посредника­ми компания недавно перешла на новую систему ценообразования для малого и среднего бизнеса, что сделало ее брэнд более конкурентоспособным в борьбе за эту группу клиентов. Желая увеличить свою долю рынка в Японии (3%), Compaq в 1997 году подписала соглашение с компанией Сапоп Sales о предоставлении последней эксклюзивных прав на распространение и торговлю Сотрад Ргеаапо — модели, ориентированной на индивидуального пользователя.

Compaq приобретает Digital Equipment Corporayion. В начале 1998 года Compaq за 9,6 млрд. долл. приобретает испытывающую финансовые трудности Digital — шаг, который превращал Compaq в глобального поставщика всего спектра компьютерных товаров и услуг и укреплял позиции компании в конкуренции с 1ВМ. Теперь Compaq позиционировала себя в качестве "глобальной компьютерной компании". В 1997 году доходы Digital составили 13 млрд. долл. (в 1996 году — 14,5 млрд. долл.), чистая прибыль — 141 млн. долл. (в 1996 году убытки компании составили 112 млн. долл.). Слияние компаний привело к росту доходов до 37,6 млрд. долл., и Compaq превратилась во вторую по величине компьютерную компанию в мире. После этого руководство Compaq поставило новую цель — повысить доход до 50 млн. долл. в 2000 году.

Digital считала себя "компанией сетевых решений" и специализировалась на интеграции товаров разных производителей, системах безопасности для Internet масштабных вычисле­ний, системах скоростной обработки данных и высокопроизводительных сетевых платформ. Основу ассортимента компании составляли большие серверы (по цене свыше миллиона дол­ларов), серверы с минимальной конфигурацией (не дороже 100 тыс. долл.), мощные компью­теры и рабочие станции, а также персональные компьютеры, обеспечивающие 55% доходов компании. Техническая поддержка и обслуживание давали компании 45% доходов (около 6 млрд. долл.); в штате Digital числилось 25 тысяч инженеров и техников, работающих с кли­ентами на местах. (В Compaq за работу с клиентами на местах отвечали 8000 сотрудников, большинство из которых обслуживали посредников компании.) Обслуживание и поддержка давали Digital 34% валовой прибыли, Compaq же 25% всех доходов получала от продажи ком­пьютеров; при этом клиенты Сотрад уже много лет требовали наладить нормальный сервис.

В мае 1998 года Compaq объявила о намерении сократить после завершения слияния 15 тысяч сотрудников Digital, большинство увольнений приходилось на подразделение персо­нальных компьютеров, торговый персонал и отдел работы с корпоративными клиентами — другими словами, на те отделы, которые уже были в составе Compaq. Всего в Digital работало 53,5 тысяч сотрудников (в 1980-х годах их было 130 тысяч). И все же, несмотря на значитель­ные сокращения рабочей силы, в 1997 году в Digital работало на 65% сотрудников больше, чем в Compaq, при вдвое меньшем объеме производства. Compaq активно принялась сокращать управленческие и прочие издержки Digital, составившие в 1997 году 24% от всей прибыли Digital и приблизила их к своему стандарту (12% от прибыли).

Руководство Compaq считало, что опыт Digital в сетевых решениях и интеграции информа­ционных систем в сочетании с широким ассортиментом товаров позволит Compaq в борьбе за корпоративных клиентов обойти таких конкурентов, как Dell ,которые ориентировались пре­имущественно на персональные компьютеры. Compaq также надеялась, что всемирная сеть обслуживания и технической поддержки Digital поможет компании перехватить у 1ВМ часть корпоративных клиентов — пользователей компьютеров, рабочих станций и серверов. (Еще до слияния Compaq и Digital компания Dell заключила с последней контракт на обслужи­вание серверов PowerEdge, закупленных корпоративными клиентами у Dell; после объявле­ния о слиянии Dell взяла обслуживание этих клиентов на себя.)

Проблемы Compaq Несмотря на статус мирового лидера в производстве компьютеров и новые возможности, открывающиеся (казалось бы) в результате приобретения Tandem и Digital, Compaq на протяжении 1997—1999 годов вела ожесточенную борьбу за удержание своей доли рынка и уровня прибыльности в условиях ожесточения ценовой конкуренции и резкого падения цен на компьютеры. Кроме того, руководство компании все свои силы вложило в успешное завершение приобретения Digital .O Compaq говорили, что это компания, которая "всегда знает, что делать, и делает это хорошо", однако на налаживание работы Digital после слияния потребовалось больше времени и сил, чем можно было предположить".

В апреле 1999 года Совет директоров Compaq освобождает Экхарда Пфайфера от должно­сти главы компаний в связи с непредвиденными затруднениями, возникшими после погло­щения Digital, и невыполнением планов компании по внедрению технологий Dell — прямой продажи, поставок "точно в срок" и сборки под заказ⁴⁵. Три месяца Совет искал замену Пфайферу на стороне и в конце концов пригласил на эту должность чиновника из Compaq — директора по информационным технологиям Майкла Капелласа. Несмотря на смену руково­дства и новые активные инициативы, предпринятые М. Капелласом в надежде добиться роста прибыльности Compaq, доля рынка компании в США, Европе и Азии постоянно сокращалась вплоть до конца 1999 года. В третьем квартале 1999 года Compaq уступает лидерство на амери­канском рынке компании Dell; если меры по оздоровлению, принимаемые под руководством г-на Капелласа, не дадут результата, компания рискует утратить лидирующие позиции и на мировом рынке, уступив их той же Dell. Вот краткий обзор финансовых показателей компа­нии по основным трем направлениям деятельности.

Несмотря на неутешительные итоги 1999 года, в начале 2000 года руководство Compaq на­деялось, что активные действия, предпринятые в предыдущие полгода, заложили фундамент для возвращение на утраченные позиции в 2000 году. Вот что по этому поводу сказал г-н Ка-пеллас: "В четвертом квартале мы сделали решительные шаги по формированию более чет­кой стратегии, настроились на достижение успеха, упорядочили структуру издержек, попыта­лись вдохновить сотрудников.... Мы активизировали работу по внедрению инновационных товаров, заключили соглашения и союзы о стратегическом партнерстве и создали все усло­вия, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов"". Кроме того, Майкл Капеллас зая­вил, что финансовые показатели подразделения решений и услуг для корпоративных клиен­тов свидетельствуют о том, что "на рынке растет признание высокопрофессиональных сис­тем, решений и услуг Compaq, которые необходимы нашим клиентам для круглосуточного доступа в 1п1ете1 7 дней в неделю". В январе 2000 года Compaq объявила об инвестировании 370 млн. долл. в приобретение некоторых активов 1пасот Corporation, которые должны помочь компании уменьшить товарно-материальные запасы, сократить производственный цикл, расширить возможности компании в ведении бизнеса через Internet

IВМ

В 1999 году корпорация IВМ была крупнейшим в мире продавцом компьютерных систем с объемом продаж в 87,5 млрд. долл. и прибылью 7,7 млн. долл. IВМ считалась компанией "компьютерных решений"; по числу освоенных сегментов компьютерного рынка она опере­жала Dell. По организации обслуживания потребителей, технической поддержке и интегра­ции систем IВМ не имела себе равных. Компания постепенно развивала производство аппа­ратного обеспечения и в 1999 году получила свыше 37 млн. долл. прибыли от торговли мэйнфреймами, серверами, рабочими станциями, дисплеями, полупроводниками, жесткими диска­ми, принтерами, дисковыми накопителями и сетевым оборудованием как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Быстрее других в IВМ развивалось подразделение глобального сервисного обслуживания, ставшее к 1999 году крупнейшим в мире поставщиком информационных техно­логий и принесшее компании доходов на 32,2 млрд. долл. Подразделение программного обеспе­чения продало продукции на 12,7 млрд. долл., приобретая одновременно программные продук­ты у более чем 29 тысяч независимых поставщиков с тем, чтобы те, в свою очередь, использо­вали в своих системах программные наработки IВМ'⁷. В 2000 году ассортимент продукции IВМнасчитывал свыше 40 тыс. единиц аппаратного и программного обеспечения.

Проблемы 1ВМ на рынке ПК. В 1990-е годы доля рынка IВМ cократилась так, как ни у одной другой компании. В 1980-х и начале 1990-х годов IВМ лидировала на американском и мировом рынке с долей рынка в 50%, а потом быстро превратилась в аутсайдера, доля рынка которого со­ставляла меньше 8%. Последним ее оплотом оставались портативные компьютеры, в частности, линия ThinkPad славилась высокой производительностью, функциональностью и надежностью. Основную массу настольных и портативных компьютеров IВМ продавала своим давнишним крупным корпоративным клиентам, которые пользовались мэйнфреймами IВМ

Несмотря на сокращение доли рынка, положение давнего мирового лидера в производст­ве мэйнфреймов, а позже — поставщика широкого ассортимента компьютерных товаров и услуг обеспечило IВМ широкие возможности глобального распространения и мировое при­знание. IВМраспространяла свои ПК, серверы и рабочие станции через посредников-партнеров, однако для большинства корпоративных клиентов использовалась схема прямых продаж. Для достижения конкурентного преимущества IВМ подчеркивала известность и доб­рую славу брэнда, большой опыт компании в разработке программного обеспечения, обслу­живании и технической поддержке. В ответ на изменения, произошедшие на корпоративном рынке из-за появления компании Dell ее политикой прямых продаж, IВМ позволила неко­торым своим посредникам производить сборку компьютеров под заказ покупателей; предпо­лагалось, что это приведет к сокращению издержек на 10%.

По состоянию на начало 2000 года доход двух подразделений 1ВМ (персональных компью­теров и рабочих станций и серверов) составлял почти 30% общего дохода компании, однако оба направления в 1998-1999-х годах показали себя не лучшим образом, уступив свою долю рынка конкурентам

Издержки группы персональных компьютеров IВМ были выше, чем у конкурентов, по­этому компания не могла конкурировать по цене и получать прибыль. В 1999 году IВМ заяви­ла, что прекращает продажу настольных PC Aptiva Desktop через розничные магазины Север­ной Америки и будет продавать их только через свой сайт. Кроме того, IВМ заявила о сокра­щении штатов в подразделениях персональных компьютеров и серверов на 10 и 6% соответственно. IВМ, вслед за Dell пыталась сократить издержки на техническую поддержку, предложив пользователям соответствующие Internet-средства; по оценкам компании, обра­ботка любого запроса на сайте IВМ.сот обходится компании на 70—90% дешевле обработки запросов силами персонала специального сервисного отдела⁴'. В 1999 году через свой сайт IВМ обработала 35 млн. запросов пользователей, сэкономив 750 млн. долл.

Чтобы остановить сокращение доли рынка, в 1998 и 1999 году IВМ сосредоточила усилия на исследованиях и разработке, с одной стороны, и производстве — с другой, намереваясь стать ведущим мировым поставщиком комплектующих для компьютеров (жестких дисков и накопителей информации) и микроэлектроники. В частности, в 1999 году 1ВМ подписала с Dell долгосрочный договор о поставке комплектующих на сумму 7 млрд. долл.; одновремен­но компания расширила продажу узлов и компонентов другим производителям ПК.

Стратегия электронного бизнеса IВМ 1990-е годы показали стабильный рост использова­ния ПК при снижении корпоративной зависимости от больших вычислительных машин, из-за чего продажа и обслуживание мэйнфреймов стали невыгодными — цены на них снижались быстрее, чем росли объемы продаж. В связи с этим IВМ почувствовала необходимость в но­вой концепции для своего бизнеса. Хотя компания расширила свою ассортиментную группу аппаратного и программного обеспечения, прибыль увеличивалась слишком медленно, а конкуренты с более низкими издержками производства сводили на нет все инициативы IВМ .Объемы продаж комплектующих были невелики, рост доходов обеспечивался, в основ­ном, продажей программного обеспечения и обслуживанием. Мечты о роли глобального ли­дера на рынке поставок аппаратного обеспечения становились все более безосновательными. За 1990-е годы IВМ так и не смогла предложить адекватной и последовательной стратегии.

Между тем, начатые в 1998 году поиски новой стратегии постепенно вывели компанию на использование Internet и электронный бизнес. К началу 2000 года большинство стратегиче­ских инициатив IВМ было направлено на предоставление услуг электронного бизнеса, в ко­тором компания увидела огромные возможности для роста. Свыше 50% бюджетных ассигно­ваний, выделенных на исследования и разработку, предназначалось для Internet -технологий. По мнению высшего руководства, программное обеспечение и информационные услуги — суть электронного бизнеса, следовательно, у IВМ есть все ресурсы для оказания корпоратив­ным клиентам услуг по его организации. Постоянно растущая команда из 130 тысяч консуль­тантов компании занимается разработкой систем электронного бизнеса и Internet -технологий для корпоративных клиентов. В разных странах мира IВМ открыла центры элек­тронного бизнеса, где специалисты компании помогают клиентам создавать принципиально новые решения в этом направлении. За последние три года IВМ выполнила больше 18 тыс. заказов, связанных с Internet начиная от дизайна Web-страниц, создания и поддержки инте­рактивных магазинов и заканчивая включением корпоративных баз данных в новые интерак­тивные системы. За 1999 год доходы компании только от проектов электронного бизнеса со­ставили 3 млрд. долл. и, по оценкам руководства, еще примерно 20 млрд. долл. доходов полу­чено от деятельности, связанной с электронным бизнесом косвенно; в будущем эти показатели должны значительно возрасти.

Похоже, что большинство аналитиков, как и руководство IВМ связывают будущее ком­пании не с укреплением положения на рынке аппаратного обеспечения, а с превращением ее в ведущего мирового поставщика услуг по организации электронного бизнеса. Однако здесь IВМ столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны Intel (которая свыше миллиарда дол­ларов затратила на приобретение серверов для хостинга \УеЬ-сайтов), H-P (которая разработала ряд Internet -технологий, доступных любому пользователю и требующих минимальной консультационной и технической поддержки), Microsoft, (которая концентриру­ет усилия на связанном с Internet программном обеспечении и обслуживании ведущих элек­тронный бизнес клиентов), Sun Microsystem и многих других.

HEWLETT-PACKARD

В 2000 году Hewlett-Packard (НР) была мировым лидером по объемам продаж принтеров, одним из ведущих поставщиков персональных компьютеров и серверов и занимала второе место по объемам продаж рабочих станций. Кроме того, НР выпускала сканеры, цифровые камеры, устройства для хранения и нформации, сетевое аппаратное и программное обеспечение. В 1999 году компания получила 42,2 млрд. долл. доходов и 3,1 млрд. долл. прибыли⁴⁹. Dell считала Hewlett-Packard сильным конкурентом, поскольку та лидировала в производстве принтеров (52% рынка), пользовалась уважением корпоративных клиентов во всем мире и в последнее время переориентировала свою стратегию на персональные компьютеры, серверы и рабочие станции. НР занимала четвертое место в мире по продаже настольных компьюте­ров, первое — по продаже рабочих станций, портативных компьютеров, серверов среднего и высшего класса, работающих в операционной системе UNIX, и входила в первую пятерку поставщиков серверов Windows NT и Windows 2000. Модель НР Pavillion занимала первое ме­сто по продажам в розничной торговле США. НР вместе с Intel занималась разработкой Itanium (нового семейства 64-разрядных микропроцессоров) и поэтому находилась на перед­нем крае компьютерных технологий, обеспечив тем самым своим ПК, серверам и рабочим станциям устойчивую популярность на ближайшие несколько лет вперед. В исследователь­ские и конструкторские разработки компания в 1998 и 1999 годах вложила по 2,4 млрд. долл.

Hewlett-Packard продавала свои ПК через посредников, которые исполняли заказы круп­ных корпоративных клиентов за 12-24 часа. Для послепродажного обслуживания компью­теров, серверов и рабочих станций у Hewlett-Packard есть 600 центров технической под­держки и 35 представительств в 110 странах мира со штатом в 17,5 тысяч сотрудников. Компания неоднократно получала награды за высокий уровень обслуживания и технической поддержки. Во всем мире на Hewlett-Packard работает в общей сложности 83,2 тысяч человек.

В последние несколько лет НР существенно повысила эффективность, передав производ­ственную сборку в аутсорсинг, сократив объем своих товарно-материальных запасов и штат торговых агентов, улучшив управление закупками. Благодаря этим мерам в сочетании с более низкими ценами на компоненты НР стала очень активно конкурировать на рынке ПК, рабо­чих станций и серверов. И все же подразделение персональных компьютеров НР, несмотря на свое развитие, давало минимальную прибыль. Основную часть дохода обеспечивала продажа серверов и рабочих станций. В 2000 году компания сообщила о высоком уровне продаж до­машних и портативных компьютеров.

В июле 1999 года Совет директоров приглашает Карли Фьорину занять место главы ком­пании — прежде она занимала высокий пост в компании Lucent Technology По мнению жур­налаFortune, Фьорина— одна из самых влиятельных женщин в бизнесе в 1998 и 1999 годах. Сочтя темпы роста НР недостаточными, а предпринимательский дух компании — низким, г-жа Фьорина тут же предложила программу стимулирования роста прибыли компании за счет использования передовых разработок и внедрения инноваций. Главная задача новой главы Hewlett-Packard — поставить перед компанией новые цели и разработать линию новых товаров и электронных услуг, чтобы сделать Internet "более уютной, приятной, всепрони-кающей и индивидуальной". В конце 1999 года Карли Фьорина объявляет о начале широкой кампании по продвижению нового брэнда — НР и разработке нового логотипа, который дол­жен отражать обновление компании.

GATEWAY

Gateway, бывшая Gateway 2000, располагается в Сан-Диего, куда штаб-квартира компании переехала из Южной Дакоты. Доходы компании в 1999 году составили 8,6 млрд. долл., при­быль — 428 млн. долл. Больше 40% акций компании принадлежат 38-летнему Тэду Вейтту, основателю и главе компании, и его брату. В 1985 году Вейтт ушел из колледжа и устроился на работу в компьютерный магазин в штате Айова, откуда уволился спустя девять месяцев, что­бы начать собственный бизнес. Компания, разместившаяся в одном из амбаров отцовского ранчо, занималась продажей по телефону встраиваемых модулей к ПК Texas Instruments

В 1987 году компания приступила к выпуску компьютеров собственной сборки по стандарт­ным для рынка ПК ценам. Объемы продаж росли, ив 1991 году Gateway возглавила рейтинг наиболее быстроразвивающихся частных компаний журнала 1пс.. В 1993 году компания стала акционерным обществом, ее объем продаж возрос до 1,7 млрд. долл., а прибыль составила 151 млн. долл. Компания отличалась от конкурентов запоминающейся рекламой — на одних рекламных плакатах фигурировали коровы с белыми и черными пятнами, на других — со­трудники компании, в том числе сам Вейтт в одеянии Робина Гуда. Gateway, как и Dell соби­рала компьютеры под заказ и продавала их напрямую. В 1997 году компания вышла на рынок серверов. Для продвижения своего брэнда Gatewayоткрыла 280 представительств Gateway Gateway (227 — в США, 27 — в Европе, а 26 — в азиатско-тихоокеанском регионе), кото­рые выступали в качестве складов техники компании и вели курсы компьютерной грамотно­сти для индивидуальных пользователей и коммерческих организаций.

В начале 2000 года Gateway стала мировым лидером продаж компьютерной техники для индивидуальных пользователей и одним из претендентов на первое место в секторе малого бизнеса, образовательных и государственных учреждений. Несмотря на годовые темпы роста в 38% за (1994-1997 годы), в Gateway наметился спад роста прибыльности с 9,6% в 1992 году до 1,7% в 1997. Для исправления ситуации компания резко сократила издержки и повысила эффективность работы, так что начиная с 1998 года на протяжении восьми кварталов наблю­дался устойчивый рост прибыльности. В 1999 году прибыль достигла рекордного показателя. Однако Gateway видела угрозу в постоянном снижении цен на компьютеры и жесткой цено­вой конкуренции — несмотря на увеличение объема продаж в 2000 году на 32,3% по сравне­нию с 1999 годом, доходы возросли лишь на 15,8%. Продажа базовой модели компании с ми­нимальной ценой 799 долл. обеспечивала 20% поступлений.

В 1999 году, чтобы уменьшить зависимость компании от продаж обычных компьютеров, Gateway начала активно диверсифицировать потоки поступления доходов. В феврале того же года Gateway первой среди всех производителей начинает продавать ПК одновременно с дос­тупом в Internet это же время, следуя примеру Dell, открывает интерактивный Web-магазин для торговли программным обеспечением и периферийными устройствами с ассортиментом продукции свыше 30 тыс. единиц. Кроме того, Gateway активно улучшала обслуживание и курсы обучения для индивидуальных пользователей и малого бизнеса в своих 280 предста­вительствах. В октябре Gateway и America Online заключают долговременное соглашение о стратегическом партнерстве для активизации совместного сбыта товаров и услуг. К концу 1999 года, всего за три месяца, число абонентов Internet -провайдера Gateway -AOL увеличи­лось на 400 тысяч, так что их общее число достигло миллиона. Руководство Gateway у считает, что стратегия открытости компании навстречу новым инициативам — залог будущего успеха.

В 1999 году Gateway предприняла активные меры по увеличению объемов продаж компью­теров малому бизнесу, государственным и образовательным учреждениям. В состав 280 пред­ставительств Country Stores был введен торговый персонал, по телефону предлагавший про­дукцию компании коммерческим и прочим организациям. Для продвижения технологиче­ских решений для крупных корпоративных клиентов Gateway заключила договор с GE Capital. В Европе Gateway заключила с ComputaCenter(ведущей европейской компанией информаци­онных систем и услуг) соглашение о партнерстве сроком на два года о продаже и поддержке своих компьютеров. В 1999 году Gateway увеличила объем продаж через свой Web-сайт на 100% по сравнению с 1998 годом.

Чтобы повысить популярность своего брэнда, Gateway выступила спонсором Зимних Олим­пийских Игр 2002 года в Солт-Лейк-Сити и договорилась о политике совместного продвижения с компаниями Fidelity и Nikelon. В 2000 году Gateway открыла еще 100 точек Country Stores, из них 75 — в США. В начале 2000 года компания представила новую модель ПК с процессорами Athlon производства АМD, предназначенную для до­машнего использования и малого бизнеса. Пытаясь преодолеть трудности, возникшие из-за недопоставок процессоров Pentuum от Intel, Gateway у предложила новую линию Select.

Toshiba Corporation

Toshiba— многоотраслевая японская корпорация по производству электронного и элек­трического оборудования с оборотом в 45 млрд. долл., в состав которой входит 300 дочерних компаний и представительств в разных странах мира; Toshiba занимает 26-е место среди крупнейших корпораций мира по уровню доходов и седьмое — по объему производства ком­пьютерной техники и электроники. Toshiba выпускает и продает портативные и настольные компьютеры, серверы, системы голосовой почты, цифровые телефонные станции, интерак­тивные системы с голосовым управлением, кабельные модемы, сетевое оборудование, циф­ровые видеокамеры, медицинскую аппаратуру и пр. На рынке компьютерной техники Toshiba специализируется на производстве ноутбуков, и в 1999 году ее доля рынка составляла 18%.

Американское отделение Toshiba American Information System (ТАIS), штаб-квартира кото­рого располагается в Ирвине, штат Калифорния, получает от деятельности на рынке США и Латинской Америки ежегодно около 2,5 млрд. долл. доходов. ТАIS предлагает широкий вы­бор портативных ПК, продавая их как напрямую, так и через посредников, в частности, через Computer Discount Warehouse — одного из крупнейших в США дилеров. В середине 1990-х годов ТАIS лидировала по объемам продаж через оба канала, однако в последнее время доля рынка компании сокращается. В 1996-1999 годах доля ТАIS на рынке портативных компьютеров США составляла 15—20%. На рынке настольных ПК доля Toshiba ничтожно мала.

Производители других марок

На рынке Северной Америки действует еще около 30 тысяч производителей компьюте­ров-клонов (т.е. собранных из узлов разных производителей и получающих одно из извест­ных названий), а во всем мире — сотни тысяч. Объем их продаж на рынке США и Канады со­ставляет 7-8 млрд. долл., они отгружают своим покупателям 7 млн. единиц техники, их про­дажи составляют 25-30% всех продаж посредников. Однако ни один из этих производителей не имеет доли рынка больше 0,25%. Сборка клонов выполняется, что называется, "на колен­ках", а их производство появилось одновременно с первыми компьютерами: Стив Возняк и Стив Джобс в собственном гараже собирали компьютеры из купленных в магазине компо­нентов — так было положено начало компании Apple Computer. Знание устройства ПК и дос­тупность узлов и комплектующих позволяет собирать компьютеры практически каждому. Производители ПК, работающие по контракту для более крупных или известных компа­ний, — главный источник клонов, продаваемых посредниками. Для минимизации издержек и снижения цен на компьютеры-клоны компании используют дешевые компоненты малоиз­вестных производителей. Клоны рассчитаны на потребителя с высокой ценовой чувствитель­ностью. Качество и надежность этих машин очень разные и зависят от подбора комплектую­щих. Производители клонов обычно не берут на себя обязательств обеспечивать техническую поддержку — за ней покупатель обращается обычно к продавцу компьютера.