Анализ процесса управления в гни
Структура управления в ГНИ дивизиональная, что подразумевает четкое разделение управления на отдельные отделы и отдельные функции (Приложение А). Ключевыми фигурами в управлении ГНИ с дивизионной структурой становится начальство, возглавляющие отделы (рисунок 2.1). Появление таких структур обусловлено резким увеличением размера организации, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо ГНИ будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий начальников ГНИ, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и юридическую политику и т. п. Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Рис.
2.1. Организационная структура ГНИ в
Ворошиловском районе
Преимущества организационной структуры ГНИ:
она обеспечивает управление многопрофильными отделами;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении организации по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности;
более тесная связь с налогоплательщиками.
Недостатки организационной структуры представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Недостатки организационной структуры ГНИ
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты организации |
Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим подразделением - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством организации - 5 и более |
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, нижестоящих. |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
Разобщенность штабных структур отделений от штабов организации |
Слабая координация |
Усиление высшего руководства. |
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. |
Отсутствие документированных горизонтальных связей |
Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
Продолжение таблицы 2.2
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры |
Слабая координация |
Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. |
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала |
Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. |
Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
ГНИ имеет формализованную структуру управления, т. е. работники данной организации выполняют все заранее установленные правила и процедуры.
ГНИ является централизованной организацией, т. е. основной смысл принятия управленческих решений заключается в том, что происходит разделение процессов принятия этих решений. Таким образом, начальник инспекции принимает главные решения, заместители начальника передают и согласовывают эти решения, а сотрудники их выполняют.
Персонал
Суть кадровой политики ГНИ в Ворошиловском районе г. Донецка - это стремление руководства инспекции повысить профессионализм каждого сотрудника подразделений, а также повышение трудовой дисциплины. В инспекции разработана четкая система подбора сотрудников, их обучения и ротации. Каждый понедельник в структурных подразделениях инспекции проводятся профессионально - экономические обучения, ведется постоянная работа, которая направляется на предотвращение проявлений коррупции и других правонарушений среди состава инспекции, о чем составляются соответствующие протоколы.
Сотрудники инспекции повышают свою квалификацию согласно утвержденному плану-графику, потому что повышение квалификации и обучение - это одно из условий для продвижения по службе. Все сотрудники инспекции имеют огромную возможность повышать свою квалификацию на бесплатной основе за счет государства с выплатой им командировочных расходов (суточные и оплата проезда).
Прием на работу сотрудников осуществляется исключительно через прохождение конкурса или с кадрового резерва. На протяжении 2010 года было проведено 6 заседаний конкурсной комиссии, о чем составлено 6 протоколов.
Для работы в ГНИ в Ворошиловском районе г. Донецка обязательное требование наличие высшего образования, но так сложилось, что в инспекции без высшего образования работают 11 сотрудников, но нужно отметить, что 3 сотрудника из этого количества в настоящее время обучаются в ВУЗах, двое из которых в текущем году заканчивают обучение и получают дипломы специалистов, 2 сотрудника находятся в возрасте 54 года и в 2011 году уходят на пенсию, поэтому их поступление в ВУЗы нецелесообразны. В январе 2011 года со всеми сотрудниками, которые не имеют высшего образования проведена разъяснительная работа по вопросу незамедлительного поступления в высшие учебные заведения. 6 сотрудников будут пытаться поступить в высшие учебные заведения в середине учебного года со сдачей академической разницы предметов.
Работа в любом подразделении инспекции требует высоких знаний, профессиональной подготовки, трудолюбия и высокой ответственности. Культура и этика взаимоотношений работников инспекции с налогоплательщиками - это неотъемлемая часть кадровой политики. Руководство инспекции требует постоянного соблюдения работниками инспекции кодекса чести сотрудника государственной налоговой службы Украины. И именно поэтому при приме на работу особое внимание обращается на личные, деловые и моральные качества кандидатов.
Проводится постоянная работа по формированию кадрового резерва инспекции. И здесь особое внимание обращается на уровень образования и подготовку, профессиональные качества сотрудника, зачисленного в кадровый резерв инспекции.
Во время прохождения аттестации государственных служащих в 2010 году - 4 сотрудника аттестованы при условии выполнения всех рекомендаций, которые были даны начальником структурного подразделения и аттестационной комиссией. По состоянию на сегодняшний день все условно аттестованные сотрудники выполняют рекомендации и повышают свой профессиональный уровень.
Чтобы правильно ориентироваться в выборе мотивации служащих, нужно выяснить, что приводит людей в государственные структуры. Быть может, это огромное количество привилегий, слухи о которых сохранились со времен «развитого социализма», от которых не осталось следа?
Вот о чем говорят нам результаты практических исследований[30]:
Большое число служащих связывает свой выбор со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%).
В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация(64,4%).
Исходя из этого, можно сделать вывод, что кроме материального стимулирования, важным для сотрудников является следующее:
1.Повышение престижа труда государственных служащих;
2.Регулярная выплата заработной платы, размеры которой должны повышаться в зависимости от стажа, роста квалификации и уровня ответственности;
3.Создание нормальных условий труда (помещения, транспорт, связь, вычислительная и оргтехника);
4.Обязательное государственное страхование, гарантированное высокое пенсионное обеспечение;
Невысокий уровень стартовых окладов, характерный для всех должностей государственной службы, компенсируется развитым социальным пакетом. Он включает: медицинское обслуживание, оплачиваемый больничный, пенсии, льготное посещение бассейна, спортзала, льготные путевки на санаторно-курортное лечение, оплата отдыха. Кроме того, предоставляется возможность совмещать работу с заочным или вечерним обучением, право учиться в вузе на бюджетной основе от инспекции, возможность повышения квалификации, карьерного роста. Оплачиваемый отпуск варьируется, как правило, от 30 до 40 календарных дней. Выплачиваются надбавки за особые условия государственной службы (обычно это от 60% до 90% должностного оклада), за классный чин, за выслугу лет на государственной службе, квартальные премии, и др. выплаты.
Можно предположить, что, мотивация государственного служащего в современных условиях только формируется и при этом в некоторой степени искажена. Очень немногие служащие главными мотивами деятельности в сфере государственной службы называют стремление принести пользу обществу и государству. Государственная служба выступает чаще всего средством для достижения своих собственных, мало связанных с заботой о государстве в целом. Тем не менее, в структуре мотивов государственных служащих большое значение имеют мотивы карьерного продвижения, профессионального развития, стабильности положения, а это может позволить выстраивать кадровую политику таким образом, чтобы направлять деятельность государственных служащих на реализацию общественно важных целей.