С чего начать?

Без всяких вступлений сразу отвечу на этот вопрос. Начинать надо с понимания того, чего вы ждете от автоматизации своего предприятия. С определения целей автоматизации.

Вот ваш бизнес. Вы им управляете. А раз вы им управляете, значит у вас есть план. Когда вы планировали, вы учитывали вашу настоящую ситуацию и наметили точку, в которой вы желаете оказаться – то есть вашу цель.

Господа, я, конечно, упрощаю. Цель в действительности – целый комплекс параметров и показателей, на которые необходимо выйти. Могут быть предусмотрены варианты. Цель может быть описана обобщенно. Могут быть описаны только критерии движения в правильном направлении. Но если я буду разводить здесь много слов – мы с вами можем не увидеть леса за деревьями. Вам некогда много читать. И я боюсь, что мы до сути не доберемся, и вы останетесь “невооруженными” один на один с суровой действительностью. А я этого не хочу. Ведь я – добрый автоматизатор.

Когда ваш бизнес был маленьким – у вас просто была команда единомышленников, объединенная некоторой идеей (человеком-лидером). Эта команда обрабатывала все возникающие ситуации. Главным оружием команды был энтузиазм, личная энергия, преданность делу (идее, человеку), вера в скорые успехи и большие вознаграждения. Вы, как руководитель общались почти с каждым непосредственно, руководили почти всеми работами непосредственно. Брали на себя ответственность за все, что происходило в компании. Доверяли (или доверялись) каждому. В такой команде, работающей как единый организм, не возникало особой потребности в автоматизации. Вам трудно было представить, что с помощью какой-то там программы можно реально решить какие-то проблемы компании, которые никак нельзя решить без программы (разве что навести некоторый порядок на складе).

А потом вы сумели резко увеличить размеры бизнеса и размеры компании. То есть вы оказались в том месте и в то время, когда это стало возможным. Эту возможность вы пытались реализовать. Вам было необходимо нанять много новых людей. Но они пришли уже не в команду. Ваша команда заняла руководящие посты в компании. Теперь в компании работает полно людей, с которыми вы вообще ни разу не общались. Многие люди – низкооплачиваемые - из тех, кто не задерживается в компании надолго, и на их место приходят новые и новые люди. От этих людей не приходится ожидать энергии и энтузиазма, как это было прежде. Этим людям вы не можете доверять сведения, которые прежде были доступны каждому в компании.

Что происходило дальше? Поток заказов захлестнул компанию. Вы честно пытались справиться. Ваши старые соратники по команде бились, как могли. Но вы не справились. Многие заказчики ушли к конкурентам. (Может быть, вы этого и не заметили, поскольку вы все время росли и были очень заняты) Ваша компания вышла на новый уровень доходов. Но посмотрите, что стало с вашими расходами! Такие расходы в пору компании, которая делает втрое – впятеро больший оборот! Некоторые, кто работал с самого начала, стали покидать компанию, понимая, что эта компания уже больше ничего не достигнет…

Почему так получилось? Потому, что каждый из членов старой команды и, прежде всего вы сами стали узким местом компании. Количество событий (документов, отгрузок, объектов оперативного управления, …) возросло принципиально, а команда пыталась работать по старому. Да, были наняты дополнительные люди, но никаких полномочий им нельзя было передать, поэтому все эти новые люди бегали по мелким поручениям на коротком поводке, поминутно прибегая к своему начальнику для решения очередного вопроса (например, можно ли дать покупателю такую скидку, которую он требует). В результате все руководители и вы сами в первую очередь были перегружены текущими вопросами. Некоторые вопросы так и не были решены в разумный срок или были решены на скорую руку. Клиенты, качество обслуживания которых зависело от ваших своевременных и качественных решений, остались неудовлетворены. Работая в такой перегрузке, вы лично сменили свою психологическую установку “агрессивно привлекать клиентов” на установку “нам бы с этими справиться” и перестали нажимать на службу продвижения, перестали выделять бюджеты на продвижение.

Компания, по сути дела, не смогла переварить собственный успех и замерла в странном состоянии – штат и расходы достойны средней компании, а оборот не сильно отличается от малой.

Хорошо, мы дошли до сути. Это только пример – моя фантазия. Я не утверждаю, что в вашей компании все было именно так. Задача этого примера была – дать практическое ощущение того, где именно происходят потери, при наличии узких мест, таких как замыкание всего потока оперативного управления на одного или нескольких лиц в компании, которые сами справиться с этим не могут, и передоверить другим тоже не могут. Потери происходят – в голове руководителя. Находясь под гнетом необходимости справляться с огромным потоком оперативных решений, руководитель неосознанно переходит в оборонительную позицию. Наступление на этом заканчивается. Компания перестает расти.

Оказывается нельзя было работать по старому, надо было работать по новому. Как это по новому? Как дать возможность руководителям справляться с текущими делами и уделять личную энергию расширению бизнеса? Или они должны передоверить управление? Кому? И при чем здесь автоматизация?

Руководитель перегружен. Поможет автоматизация.

Итак, руководитель перегружен и не справляется, несмотря на то, что он снабжен всеми возможными сервисами. У него есть секретарь, перехватывающий поток всех обращений к руководителю, выстраивающий их в порядке приоритетов, отделяющий существенное от несущественного, планирующий время, выполняющий почти всю техническую работу, такую как звонки, подтверждения, договоренности о встречах, подготовка писем, протоколов совещаний и прочих документов.

Что можно сделать с помощью автоматизации?

Для того, чтобы руководитель не становился узким местом компании, мы должны не усилить руководителя, а разгрузить его. А как это можно сделать в случае, если объем деятельности резко увеличился? Надо уменьшить участие руководителя в ежедневных операциях. Надо сделать так, чтобы люди работали сами, а не бегали с каждым делом к руководителю. Для этого автоматизировать мы должны не работу руководителя, а работу рядовых исполнителей.

Обратите внимание на вышесказанное! Не правда ли странно? Люди бьются, пытаются изо всех сил решать возникающие проблемы. Проявляют инициативу. Берут на себя ответственность. Находят нестандартные выходы из ситуации. Приходят к руководителю за последней подписью, когда все уже готово. Сделка уже практически совершена. Руководитель (не знаю, чем он там занимается) не смог найти час времени, чтобы выслушать все за и против и принять решение! Сделка развалилась, и после этого еще говорят, что надо автоматизировать работу рядовых исполнителей, а не работу руководителя! ?????

Да! Именно! Потому что при таком объеме деятельности не нужно этих всех подвигов, нестандартных решений и всего этого творчества. Если покупатель явился на склад забирать товар, которого там не оказалось, завсклад не должен искать выход из положения, предлагать другой товар, с той же ценой и совершенно аналогичный во всех отношениях. Он должен чисто механически выдать указанный в документах товар, если таковой есть в наличии. Если нет – отказать. (И так каждый рядовой на своем месте – должен делать только то, что ему положено и ничего больше). И никакой он не завсклад, а обыкновенный кладовщик. И в роли кладовщика он уже никогда не побеспокоит своего руководителя никакими предложениями, решениями и инициативами и даст ему время систематически обдумывать и налаживать работу складского хозяйства. А что касается этих энергичных и инициативных людей, которые пытаются для вас работать – пусть они найдут себе место, где их энергия пригодится и их труд будет достойно оплачен, а вы сможете обходиться обычными исполнителями, не претендующими, что важно, на высокую оплату своего труда.

Итак, решая проблему перегрузки руководителей, мешающей росту компаний, мы дошли до понимания, что работа рядовых работников должна быть регламентирована так, чтобы им было понятно в каких случаях что они должны делать и очень важно, чтобы они ничего не предпринимали сверх положенного. Добавлю, что в организациях с подобным устройством регламенты существуют не только для рядовых, а вообще для всех, для кого их только можно придумать, даже для руководителей. Это позволяет на всех уровнях во многих ситуациях действовать быстро, не тратя время на принятие решений о том, как следует поступить. Где-то я читал, что у американских астронавтов есть инструкция даже на случай встречи с инопланетянами. Сначала это меня эмоционально подзарядило в духе задорновского “Ну тупы-ы-ы-е!” J А потом я поразмышлял и понял, что руководство их аэрокосмического агентства просто не хочет терять контроль над ситуацией ни в каких случаях, поскольку несет ответственность за все последствия всех ситуаций. Несложно же продумать инструкцию. Хуже не будет. А вдруг возникнет ситуация, когда астронавты по ошибке примут за признаки присутствия инопланетной цивилизации что-то другое? Инструкция наверняка содержит правила определения признаков наличия инопланетян.

Отлично! Давайте все аккуратно продумаем, напишем регламенты и инструкции, раздадим их работникам, пусть они их выучат, сдадут экзамены, под подпись ознакомятся с приказом, обязывающим их действовать согласно инструкциям и – в бой! При чем здесь автоматизация?

Действительно. Можно обходиться без автоматизации. Особенно на первых порах. Проблемы острые и решать их надо сегодня. Автоматизация – дело темное и дорогостоящее, а главное – небыстрое, поэтому компании, испытывающие кризис роста, могут получить быстрый и заметный эффект от внедрения в практику обычных “бумажных” должностных инструкций.

Если все работают согласно инструкциям и знают, что делать, руководители, вместо того, чтобы участвовать в решении рутинных вопросов, касающихся выполнения текущих операций, могут заняться выработкой внутрифирменной политики – постоянной выработкой принципов и правил, позволяющих точно и недвусмысленно определить, как кому следует поступать в какой ситуации. У кого на что есть полномочия. Кто с кем должен взаимодействовать по какому вопросу. Каковы правила оформления, передачи и хранения документов. Участие в постоянной выработке и уточнении правил, по которым живет компания – это и есть одна из важнейших функций руководителя.

Вот теперь мы дошли, наконец, до автоматизации. Вы уже, наверное, догадались, почему бумажные “неавтоматизированные” регламенты очень быстро вас разочаруют. Вы выясните, что работники иногда поступают не по инструкции. Вы будете применять к ним предусмотренные меры воздействия за невыполнение инструкций, однако это не очень помогает. Они просто нарушают инструкции время от времени, хотя бы потому что им так удобнее, как мы нарушаем правила дорожного движения, понимая, что будем наказаны, если будем застигнуты на месте нарушения. Вам же нужны не “доходы” от штрафов – вам нужно обеспечить выполнение правил, иначе вся компания не заработает как единый механизм.

Следующее разочарование. Вы обнаруживаете, что “разрешающая способность” ваших должностных инструкций недостаточна. Инструкции составлены так, что охватывают основное. Но “собака зарыта” как обычно, в деталях. Вы не предусмотрели всех нюансов и подробностей и ваши работники в результате либо теряют заказы, действуя строго по инструкции, либо обращаются к вам за разрешением противоречивых ситуаций и скоро вы опять обнаруживаете, что увязли в решении текущих вопросов. Вы пытаетесь снабдить ваши инструкции необходимыми подробностями. Они становятся очень большими. Их теперь очень непросто согласовать между собой – они становятся противоречивыми. Когда что-то меняется, очень непросто внести согласованные изменения сразу во все инструкции. Некоторые инструкции просто забывают изменить вслед за остальными. ( Вам ничего это не напоминает? Очень смахивает на российское законотворчество. )

Вдобавок эти скрупулезно проработанные инструкции становится уже просто невозможно выполнять. Они настолько сложны, что ни один нормальный человек не в состоянии их освоить.

Представьте себе, что есть такое чудесное средство, которое позволяет обеспечить сколь угодно подробную детализацию инструкций, которые при этом не противоречат друг другу и ничего нигде не рассогласуется. А Ваши работники при этом поступают всегда точно в соответствии с инструкцией, и делают это без всякого напряжения, как будто так поступать – это не только наиболее естественно и удобно – но и единственно возможно для них.

В результате внедрения комплексной информационной системы всем работникам станет ясно, что ничего нельзя сделать в обход системы. Если не вводить заказ – нельзя зарезервировать товар. Если не вводить счет к оплате – невозможно добиться оплаты этого счета. Делать все через систему не только необходимо, - но и удобно! Система служит мощным и удобным средством оформления документов. Она многое знает и не дает ошибаться. Не позволит вписать в расходную накладную товар, которого нет на складе или которого нет в заказе. Не позволит второй раз оплатить один и тот же счет.

Согласованность правил, действующих на различных рабочих местах теперь – чисто технический вопрос. Если что-то меняется, программисты сделают новую версию системы. Если они забудут согласовать что-то, или если вы, управляющие, забудете что-то продумать и сообщить им, то они сами, отлаживая программу, наткнутся на эти нестыковки и придут к вам с дополнительными вопросами. Новую версию программы обязательно будут тестировать и отлаживать. Если вы не до конца продумали и согласовали новые правила, то новая версия программы скорее всего просто не заработает и это станет заметно еще до того, как компания заработает по новым правилам.

Скоро вы обнаружите, что ваша система – это и есть ваш бизнес (в смысле управления, конечно). Если вы хотите что-то исправить и улучшить в вашем бизнесе – вы вносите изменения в систему (с помощью ваших программистов) и бизнес послушно начинает жить по новым правилам.