Konspеkt_Upravlеniе riskami i izmеnеniyami v proеktе

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

проект будет приносить прибыль в течение пяти лет. Величина прибыли будет зависеть от того, насколько удачно новый продукт будет встречен на рынке.

Для анализа подобных многоэтапных решений чаще всего применяется метод дерева решений (рис. 7.). Единица измерения – тыс. долл.

Рис. 7. Дерево решений проекта

В этом примере мы предполагаем, что решения об очередном инвестировании принимаются компанией в конце каждого года. Каждое разветвление отображает точку принятия решения либо начало очередного этапа. Числа в круглых скобках, указанные слева от точки принятия решения, означают собой чистые инвестиции. В интервале с третьего по шестой годы (с t = 3 по t = 6) показаны объемы прибыли.

К примеру, если компания принимает решение осуществлять проект в точке t = 0, то она должна истратить 500 тыс. долл. на реализацию маркетингового исследования. Менеджеры компании предполагают, что вероятность получения отрицательного результата составит 20%, а вероятность положительного результата – 80%. Если проект будет закрыт на этой стадии, то расходы компании составят 500 тыс. долл.

Если в результате маркетингового исследования компания делает положительное заключение о возможностях рынка, то в момент времени t = 1 ей надлежит потратить еще 1 000 тыс. долл. на производство прототипа нового продукта. Менеджеры компании предполагают, что вероятность отрицательного исхода составляет 40%, а вероятность положительного исхода – 60%.

Если руководство компании устраивает прототип нового продукта, то компании в момент времени t = 2 необходимо внести еще 10 000 тыс. долл. в начало серийного производства. Менеджеры компании предполагают, что вероятность того, что рынок воспримет новый продукт благожелательно, составляет 60%, а вероятность негативного исхода – 40% (это приведет к закрытию проекта).

Если компания приступит к серийному производству, то доход в течение пятилетнего периода жизни проекта будет зависеть от того, насколько благожелательно продукт будет воспринят рынком. Вероятность положительного результата составляет 30%, в этом случае доход будет составлять около 10 000 тыс. долл. в год. Вероятность того, что доход будет составлять около 4 000 тыс. долл. и 2 000 тыс. долл. в год, равна 40% и 30% соответственно. Эти ожидаемые варианты дохода отображены на рисунке с третьего по шестой год.

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

Совместная вероятность, рассчитанная на выходе представленной схемы, отражает предполагаемую вероятность достижения каждого результата. Допустим, что ставка цены капитала компании при осуществлении этого проекта равна 11,5%, и по оценке финансовых менеджеров компании, осуществление этого проекта несет риски, сопоставимые с рисками осуществления типичного проекта компании. Умножая значения чистой приведенной стоимости на отвечающие им значения совместной вероятности, мы получаем ожидаемую чистую приведенную стоимость проекта.

На первый взгляд, раз ожидаемая чистая приведенная стоимость проекта получилась отрицательной, компании надлежит отклонить этот проект. Однако необходимо принять во внимание возможность отказа компании от осуществления проекта на любом этапе проекта. Это приводит к значительной трансформации одной из ветвей дерева решений.

Издержки отказа от осуществления проекта сильно снижаются, если у компании есть альтернатива для применения проектных активов. Если бы в нашем примере компания имела возможность использования оборудования для производства принципиально иной модели, тогда проект мог быть ликвидирован с большей легкостью, а значит, риски осуществления проекта были бы значительно меньше.

Имитационное моделирование рисков на базе метода Монте-Карло

Анализ рисков с применением метода Монте-Карло заключается в сочетании методов анализа сценариев и анализа чувствительности проекта. Это довольно сложная методика, воплощаемая обычно компьютерными средствами. Итогом этого анализа является распределение вероятностей потенциальных результатов проекта. Имитационное моделирование методом Монте-Карло дает возможность построения математической модели проекта с неизвестными значениями параметров. Зная вероятностные распределения параметров проекта, а также корреляцию (взаимосвязь) между изменениями параметров, можно определить распределение доходности проекта.

При составлении сценариев с применением методов имитационного моделирования используется следующий порядок действий:

1.определяются периоды возможного изменения входных переменных, внутри которых их значения случайны;

2.устанавливаются виды распределения вероятностей внутри заданных периодов;

3.определяются коэффициенты корреляции между зависимыми переменными;

4.многократно, не менее 200 раз, рассчитываются выходные показатели;

5.полученные выходные показатели оцениваются как случайные величины;

6.рассчитывается вероятность попадания выходных показателей в тот или иной период, вероятность превышения минимально допустимых значений и др.

Анализ значений выходных показателей при составленных сценариях дает возможность оценить возможный период их изменения при разных условиях осуществления проекта.

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

Вероятностные характеристики применяются:

―для принятия инвестиционных решений;

―для ранжирования проектов;

―для обоснования оптимальных размеров и форм резервирования и страхования.

Порядок имитационного моделирования рисков проекта следующий:

1.Подготовка модели, способной имитировать реализацию проекта.

2.Выбор ключевых переменных проекта.

3.Расчеты вероятностных распределений переменных, в том числе:

определение возможных значений переменных;

определение частот встречаемости значений.

4.Определение корреляции (взаимосвязи) между переменными.

5.Генерирование случайных сценариев на основе выбранных допущений.

6.Статистический анализ результатов имитационного моделирования.

Несмотря на свои достоинства, метод Монте-Карло не получил широкого распространения в бизнесе. Одна из главных причин этого - неопределенность методик распределения переменных, которые используются при расчетах.

Другой проблемой, возникающей при использовании метода Монте-Карло, является отсутствие однозначного ответа о том, следует ли все же осуществлять рассматриваемый проект или нужно его прервать. В связи с этим для оценки проектных рисков обычно используется целый комплекс методов.

Практикум 3

Проведите анализ чувствительности проекта, дополнив таблицы А и Б данными и распределив факторы проекта в матрице чувствительности (таблица В).

Таблица А

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

4. Методы снижения проектных рисков

Все методы, дающие возможность снизить проектные риски, можно разделить на три группы – распределение рисков, резервирование средств, страхование рисков.

1. Распределение рисков – это распределение нагрузки предприятия по видам деятельности, результаты которой не связаны напрямую между собой. Этот метод позволяет также распределять риски между участниками проекта. Согласно теории надежности, увеличение числа параллельных звеньев в системе снижает вероятность отказа в ней пропорционально числу таких звеньев. Поэтому распределение рисков между проектными участниками увеличивает надежность достижения результата. Правильнее всего при этом назначить ответственным за тот или иной риск того из участников проекта, кто имеет возможность качественнее и точнее выявлять и контролировать этот риск.

Распределение рисков осуществляется при составлении контрактных документов и финансового плана проекта. Повышение рисков для одного из проектных участников должно соответствовать адекватному изменению в распределении прибыли от проекта.

Всвязи с этим при переговорах следует:

―установить возможности участников проекта по предупреждению последствий наступления рисковых событий;

―выявить уровни рисков, которые возьмет на себя каждый из участников проекта;

―достичь соглашения о должном вознаграждении за риски;

―контролировать соблюдение паритета в соотношении дохода и рисков между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на возмещение непредвиденных расходов является способом борьбы с рисками, предусматривающим определение соотношений между возможными рисками, сказывающимися на стоимости проекта, и размерами расходов, требуемых для преодоления срывов в его реализации.

Российские эксперты рекомендуют ориентировочные нормы непредвиденных расходов (таблица 9.). Снижение рисков увеличивает затраты проекта, но зато повышает и проектную прибыль. Часть резерва постоянно должна быть в распоряжении руководителя проекта. Остальная часть резерва находится в распоряжении других участников в соответствии с проектным контрактом.

Важным условием успеха проекта является превышение предполагаемых доходов от осуществления проекта над расходами на каждом этапе расчетов. С целью снижения финансовых рисков необходимо формировать достаточный резерв прочности, рассчитанный на следующие виды рисков:

―риск неоконченного строительства – дополнительные расходы и отсутствие намеченных на этом этапе доходов;

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

―риск временного уменьшения объемов продаж проектной продукции;

―налоговый риск – невозможность задействования налоговых льгот, изменение налогового законодательства;

―риск несвоевременного покрытия задолженностей со стороны заказчика.

Таблица 9

Нормы резервирования средств на непредвиденные расходы

При расчете рисков необходимо, чтобы на каждом этапе расчета сальдо реальных накопленных денег проекта составляло не менее 8% от намеченных на этом этапе затрат. Кроме этого, следует обеспечивать проект дополнительными источниками финансирования и создавать резервные фонды с отчислением в них определенных процентов с прибыли от реализации проектной продукции.

3. Страхование рисков

Если участники проекта не имеют возможности собственными силами обеспечить его исполнение при наступлении рискового события, надлежит осуществить страхование рисков. Страхование рисков, по сути, является передачей некоторых рисков страховой компании. В зарубежной практике нередко осуществляется полное страхование проектов, однако современные российские реалии позволяют пока только отчасти страховать проектные риски: персонал, оборудование, здания, некоторые форсмажорные ситуации и т. д. Выбор оптимальной схемы страхования является довольно сложной задачей.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

―страхуется риск, обладающий наибольшей важностью для проекта;

―рассчитывается перерасход средств исходя из вероятности наступления рискового события;

―вырабатывается перечень мер, направленных на снижение возможности и опасности рискового события;

―определяются дополнительные расходы на осуществление предложенных мер;

―расходы, требуемые на реализацию предложенных мер, сравниваются с вероятным перерасходом средств из-за наступления рискового события;

―принимается решение о реализации или об отказе от антирисковых мер;

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

―процесс сопоставления последствий и вероятности рисковых событий с расходами на меры по их уменьшению воспроизводится для следующего в плане важности риска.

Практикум 4

1)Определите оптимальные, на ваш взгляд, методы снижения проектных рисков для любого проекта из Практикума 1. Обоснуйте свой выбор.

2)Выполните задание на собственном примере проекта.

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

5. Организация работ по управлению рисками

Комплексное исследование различных рисков осуществляется не только с целью их анализа в начале жизненного цикла проекта. Непременным продолжением и развитием исследования проектных рисков выступает управление ими на этапах реализации и эксплуатации проекта (таблица 10.).

Таблица 10

Управление риском в течение жизненного цикла проекта

Курс: «Управление рисками и изменениями в проекте»

Управление рисками – это особая область менеджмента, основанная на знаниях в области страхового дела, теории фирмы, анализа хозяйственной деятельности компаний, методов оптимизации экономических задач и т. д.

Система управления рисками – это вид деятельности, направленный на ослабление их влияния на итоговые результаты осуществления проекта. Управление рисками реализовывается на всех фазах проектного цикла при помощи мониторинга, контроля и соответствующих корректирующих воздействий. Схема организации работ по управлению проектными рисками приведена на рис. 8. Указанные на рисунке работы организуются и исполняются руководителем проекта при тесном сотрудничестве со всеми его участниками.