5. За способом обґрунтування:

• інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

• рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

• раціональні рішення — мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.

6. За способом прийняття:

• одноособові рішення;

• колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

• колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

• економічні рішення;

• технологічні рішення;

• соціально-психологічні рішення;

• адміністративні рішення.

Умови прийняття управлінських рішень

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Процес прийняття управлінських рішень

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

• 1. Визначення цілей організації.

• 2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

• 3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

• 4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

• 5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

• 6. Узгодження рішень в організації.

• 7. Затвердження рішення.

• 8. Підготовка рішення до реалізації.

• 9. Управління реалізацією рішення.

• 10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень.

Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

• 1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

• 2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.

• 3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

• 4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).

• 5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).

• 6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);

3. Середовище прийняття рішення:

• визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

• ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

• невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією.

23. Організація виконання управлінських рішень. Моделі і методи прийняття рішень.

Умови прийняття управлінських рішень

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Процес прийняття управлінських рішень

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

• 1. Визначення цілей організації.

• 2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

• 3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

• 4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

• 5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

• 6. Узгодження рішень в організації.

• 7. Затвердження рішення.

• 8. Підготовка рішення до реалізації.

• 9. Управління реалізацією рішення.

• 10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень.

Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

• 1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

• 2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.

• 3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

• 4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).

• 5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).

• 6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);

3. Середовище прийняття рішення:

• визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

• ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

• невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією.

24. Делегування повноважень і відповідальність. Види повноважень у фармацевтичних організаціях.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ (у менеджменті) — процес, за допомогою якого відбувається передача завдань та повноважень працівнику, який стає відповідальним за виконання доручених завдань. Повноваження передбачають обмежене право працівника, зокрема фармацевтичної організації, використовувати ресурси (матеріальні, фінансові, людські та ін.) для виконання завдань, зумовлених цим процесом делегування. При Д.п. працівники мають право (у певних межах) планувати власну роботу, визначати методи її виконання, вирішувати питання перевірки її якості, приймати рішення щодо графіка роботи, розкладу та вибору пріоритетів у роботі. Керівник фармацевтичної організації повинен нагороджувати працівників за пошук власних рішень проблеми (або за допомогою членів робочої групи), а не за негайне звернення до керівника за допомогою при вирішенні робочих проблем, що виникли. Чим вищий рівень управління, на якому знаходиться менеджер, тим більше повноважень він має. Зокрема, директор фармацевтичного підприємства має більші повноваження, ніж майстер (менеджер технічного рівня). Повноваження обмежуються посадовими інструкціями (див. Посадова інструкція), політикою фармацевтичної організації, процедурами та правилами, законодавчими нормами. Організаційні повноваження бувають лінійними та апаратними (штабними). В межах лінійних повноважень завідувач аптеки передає повноваження підлеглому завідувачу відділом, той далі — підлеглому провізору; утворюється скалярна ланка команд відповідно до ієрархії рівнів управління. Серед штабних повноважень виділяють рекомендовані, обов’язкового узгодження, паралельні, функціональні. Реалізувати ефективно процес Д.п. в організації складно внаслідок протидії цьому як керівників (директорів фармацевтичних підприємств, начальників відділів, цехів, завідувачів аптек тощо), так і підлеглих (провізорів, інших співробітників фармацевтичних організацій). Керівники організації не завжди делегують повноваження, оскільки вважають, що тільки вони самі можуть виконати завдання найкраще; побоюються, що підлеглі виконають роботу не належним чином, із запізненням або зовсім не виконають; не бажають ризикувати; не можуть налагодити ефективну систему контролю за виконанням роботи співробітниками. Зі свого боку підлеглі не завжди схильні брати на себе додаткові повноваження через нез’ясованість обов’язків, невпевненість у правильності виконання роботи, завантаженість уже існуючою роботою, відсутність додаткових мотивуючих факторів тощо.

25. Поняття комунікацій. Види і структура організаційних комунікацій. Елементи і етапи комунікаційного процесу. Зворотний зв'язок.

Ефективність роботи менеджера залежить як від його вміння працювати з людьми, так і від того, як він працює з інформацією. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння масштабів проблеми є наявність точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації вважається комунікація. Комунікації визначають як способи, за допомогою яких між людьми виникають зв'язки.

Комунікація — процес обміну інформацією та змістовим значенням між двома або більше людьми (тобто передача інформації).

Міцність та якість відносин між людьми (друзями, членами родини або колегами) є відображенням того, наскільки чіткими і чесними є їх міжособисті відносини.

Оскільки організація — структурований тип відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій та забезпечення ефективного функціонування. Якщо комунікації не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про загальну мету, що становить передумову функціонування організації.

Інформація в процесі комунікації передається не лише з метою прийняття розумних рішень, а й для того, щоб вони могли виконуватись. Звичайно, якщо керівництво надає підлеглим інформацію щодо обґрунтування своїх рішень, це значно збільшує шанси їх успішного виконання. Доти, доки працівники не зрозуміють, яку винагороду їм запропонує організація за якісно виконану роботу, вони не можуть на неї добре працювати.

Комунікація також важлива і для функції контролю. Керівники потребують інформації стосовно того, що було виконано, аби правильно оці нити, чи досягнули цілей організації.

Розрізняють два основних канали інформаційного забезпечення керівників:

• 1) формалізований (по ньому рухається регламентована за формою, змістом і часом інформація з достатнім ступенем достовірності);

• 2) стихійний (керівникам некеровано надходить величезна кількість найрізноманітніших повідомлень, що не завжди об'єктивно відображають справжній стан речей, телефонні дзвінки, усні звертання або відповіді, службові записки, інформація багаточисленних нарад).

До найважливіших принципів сучасних інформаційних систем належать:

• — принцип повноти інформаційного забезпечення керівника;

• — будь-яка інформаційна система повинна мати властивість адаптуватися до стилю і методів, які застосовує конкретний керівник;

• — математичне забезпечення інформаційної системи має передбачати можливість агрегування інформації за рівнями управління і давати змогу керівникам верхніх рівнів користуватися інформацією нижчих рівнів;

• — інформаційні системи повинні будуватися з урахуванням забезпечення максимальних зручностей і можливостей для безпосередніх користувачів;

• — принцип безпосередньої участі керівників усіх рівнів ієрархічної структури управління під час створення інформаційної системи;

• — принцип створення в будь-якій обстановці інформаційної незалежності керівників різних рівнів;

• — принцип інформаційної рівноправності.

Передача інформації від однієї особи до іншої здійснюється за допомогою жестів, мови, приборів або в письмовій формі (їх називають засобами комунікації). Через засоби комунікації інформація передається особам, які приймають рішення, а рішення — їх виконавцям. Без комунікацій не може бути організації, оскільки без них неможливо забезпечити координацію діяльності людей.

Створення ефективних комунікацій як усередині, так і за межами організації досягається шляхом добре організованого комунікаційного процесу.

Комунікаційний процес визначають як обмін інформацією між двома чи більше людьми. Основна мета такого процесу полягає в забезпеченні розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень.

У комунікаційному процесі вирізняють чотири базових елементи:

• 1) відправник — особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію та передає її;

• 2) повідомлення — інформація, закодована за допомогою символів;

• 3) канал — засіб передачі інформації;

• 4) одержувач — особа, котрій призначено інформацію й яка інтерпретує її.

Під час обміну інформацією завданням відправника та одержувача: є складання повідомлення та використання каналу зв'язку для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і підтримали вихідну ідею.

Розрізняють такі етапи процесу комунікації:

• — зародження ідеї;

• — кодування і вибір каналу;

• — передача;

• — декодування.

26. Поняття і види організаційних комунікацій, їх характеристика на прикладі фармацевтичних підприємств. Перешкоди в організаційних комунікаціях. Способи підвищення ефективності комунікативного процесу.