17. Реструктуризація п-в на основі оцінки ринкової вартості бізнесу

здійснюється за таких підходів:

2. дохідний – на підставі оцінки майбутніх доходів (метод капіталізації прибутку)

3. витратний – грунтується на визначені вартості майна, яке знаходиться у власності компанії (метод оцінки активів)

4. ринковий (метод ринкового порівняння). Передбачає визначення вартості бізнесу на підставі фінансовиз умов аналогічної угоди Аналогічна угода – об’єкт якої схожий за галузевою належністю, місцерозташуванням та доступом до потрібних ресурсів.

Остаточна оцінка здійснюється з залученням професійних оцінювачів, які мають внести корективи, пов’язані зі станом об’єктуц та тенденціями його розвитку.

21. Реінженіринг б-п:.

Реінженіринг (за М. Хам мером) – це фундамент-не переосмислення і радикальне пере проект-ня б-п з метою досягнення істотного поліпшення якості ф-онування.

У визначеннях реінженірингу б-п є 3 ключові визначення, які розкривають його зміст:

1. Істотне поліпшення, тобто якісний перехід до нового рівня еф-сті бізнесу.

2. Радикальне перетворення, тобто відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як повинна бути виконана певна робота.

3. Процес – логічні серії взаємозалежних дій, які використ-ть ресурси п-ва для створення або отримання в передбач-му майб-му корисного для замовника рез-ту.

Реінж-г б-п втілюється стрибкообразно в великих масштабах зверху-вниз по орг стр-рі. Реінж-г б-п дає можливість радикального поновлення та шанс швидко показати рез-т, створюючи нові технології процесів.

Для проведення реінж-гу б-п потрібна певна сук-сть причин як зовн-х так і внутр-х.

Із зовнішньої сторони причинами проведення реінженірингу є: (об”активні)

1. збільшення досяжності товарів і послуг із б-я частини світу.

2. різке зрост-ня вимог споживачів до якості товарів і пслуг та до термінів їх надання.

3. різке зменш-ня часу життя товарів або послуг на ринку.

4. Швидке зростання конкуренції в пропоз-х нових товарів та підвищ-ня їх якості.

Внутрішні причини проведення реінженірингу: (суб”активні):

Зростання складності нових продуктів.

Непридатність подальшого збільшення числа співробітників на всіх рівнях п-ва для виріш-ня упр-ких з-ч, що ускладнюються.

Недостатня віддача від інвестицій у комп-ні системи та інф-ні технології.

По мотивах проведення реінженірингу б-п виділяють 3 категорії п-в:(для всіх країн):

П-ва, що знаходяться у критичному стані.

П-ва, що знах-ся на стадії спаду ділової активності.

П-ва, які лідирують у своїй області і які будуть лідирувати в передбач-му майбутньому, але хочуть проведення змін для того, щоб унеможливлювати конкуренцію.

Для наших п-в хар-ні такі риси:

1. П-ва, які вирішили вийти на зовнішні ринки зі своїми товарами та послугами.

2. П-ва, які прогнозують появу на своєму ринку іноземних конкурентів.

3. Підприємства, які прагнуть створити умови для для притягнення іноземних інвестицій.

Основні принципи і цілі здійснення реінжинірингу

Основною ціллю ореінженірингу б-п є виживання орг-ції в екстримальних ситуаціях, різке прискорення реакції п-вана зміни у вимогах споживачів.

Стратегічними цілями реінженірингу б-п є:

1. орієнтація на споживача.

2. постійне підвищення якості п-ції та послуг.

3. удосконалення орг-ції робіт (радикальне скорочення часу в-чого циклу і докорінне зменшення кіл-сті процесів та їх в-сті)

4. підвищення ролі рішень і ініціативи кожного окремого працівника.

5. орг-ції групової роботи.

Тактичними цілями проведення реінж-гу б-п є:

1. Різке зменш-ня витрат часу на викон-ня ф-й.

2. Різке зменшення числа працівників, що виконують певні ф-ї.

3. Глобалізація бізнесу (робота із клієнтами і партнерами по всьому світу).

4. робота із клієнтами у режимі 24-365.

5. Робота на майбутні потреби клієнтів.

6. Прискорення просування нових технологій.

В бізнес-модель реінженірингу входить набір орг-х, м-дичних та ін формац-х компонентів, які забезпечують поставлені цілі. Це:

1. стратегія фірми, орієнтована на задовол-ня потреби клієнта.

2. новий набір бізнес-правил, який дозволить зменшити витрати та зменшити час на прийняття рішення.

3. новий набір орг-х стр-р.

4. нові обсяги прав та ресурсів робітників.

5. новий підхід щодо отримання інфи від споживачів.

6. застос-ня нових інф-х систем і технологій.

Наслідки РБП

Перехід від функціональної до горизонтальної структури; збільшення різноманітності роботи виконавців; збільшення ініціативи працівників; підвищення вимог до підготовки працівників; зміна оцінки ефективності роботи та оплати праці від оцінки діяльності до оцінки результатів; краще задоволення потреб клієнтів; зміна функцій менеджерів від контролюючих до тренерських; зміна ролі працівників.

Проведення РБП є складним поцесом, який потребує часу та концентрації зусиль зсієї організації. Як і будь-який глобальний процес, який впливає на життєдіяльність компанії та радикально змінює способи її функціонування, РБП підкоряється певним принципам проведення.

До таких принципів відносять:

1. Орієнтація па досягнення результату, а не виконання завдання.

2. Включення обробки інформації в реальну роботу, що генерує цю інформацію. Перший принцип рекомендує стискати лінійні процеси, рдугий — переміщати роботу від однієї людини чи підрозділу до іншого.

3. Централізація управління географічно розподіленими ресурсами. Цей принцип пропонує компаніям подолати класичний конфлікт між централізацією і децентралізацією. Децентралізація будь-якого ресурсу (людей, устаткування, складських запасів) дозволяє організувати краще обслуговування тих, хто використовує цей ресурс ціною надмірності, бюрократії й упущеної економії масштабу. Централізуючи управління розподіленими ресурсами, компанії можуть скористатися азами даних, телекомунікаційними мережами і стандартними системами обробки, щоб сполучити вигоди масштабу і координації з вигодами гнучкості і якості обслуговування.

4. Надання можливості контролю та прийняття рішень безпосередньо виконавцям завдань. У більшості організацій люди, що виконують роботу це не ті, хто контролює її хід і приймає рішення. Схована помилка полягає в тому, що ті, хто фактично виконує роботу, не мають ні часу, ні бажання, ні знань, достатніх для її контролю і прийнятгя рішень. На цій помилці і будується вся ієрархічна структура керівництва.

Цей принцип наголошує, що саме люди, що виконують роботу, повинні приймати рішення, а сам процес повинний мати вбудований у нього механізм контролю. Число шарів у піраміді керування, таким чином, зменшується, а організація робиться більш плоскою. По мірі того, як виконавці починають обходитися без контролю і керівництва, зникає ієрархія, а разом з нею - повільність і бюрократія.

5. Фіксація інформації на момент її надходження та вільний доступ до неї будь-якого підрозділу компанії. Доки інформацію було важко передавати, її можна було збирати повторно. У кожної людини, відділу чи підрозділу були власні вимоги і форми. Компанії просто намагалися пережити неминуче виникаючі затримки, помилки введення інформації і, відповідно, зростаючі загальногосподарські витрати. Сьогодні отримана інформація може бути занесена в базу даних до послуг усіх, кому вона може знадобитися.

Дотримання всієї сукупності вищеописаних принципів проведення РБП дозволить компанії уникнути найбільш розповсюджених недоліків функціонування і зробити РБП максимально ефективним.

Логіка та послідовність дій при виконанні реінжинірингу бізнес-процесів.

1. Виникнення бізнес-ініціативи

2. Складання моделі зміни існуючих бізнес-процесів

3. Складання програми їх усунення

4. Збір внутрішньої інформації

5. Аналіз моделі

6. Складання моделі нових бізнес-процесів

7. Збір зовнішньої інформації

8. Порівняння розроблених моделей та вибір оптимального варіанту

9. Складання остаточного плану для реалізації обраної моделі

10. Виконання затвердженого плану (реалізація нових процесів)

В процесі проходження вищеописаних стадій в організації утворюється РБП-команда, призначена для безпосереднього здійснення РБП та прийняття основних рішень щодо його проходження. Надалі ця команда починає здійснювати послідовні кроки або етапи перетворення реінжинірінг-ініціативи в життя.

Хоча РБП можна почати з чистого листа (тобто перекреслити всі попередні методи ведення бізнесу та повністю перевернути усю систему взаємодії в організації) і не звертатися до існуючих бізнес процесів, найбільше імовірно, що будь-яка компанія, яка цінує свої попередні здобутки та позиції, але все таки усвідомлює необхідність докорінних змін, почне зі спроби оцінити існуючі процеси за ступенем необхідності їхнього реінжинірінгу. Досить важко запропонувати корінні зміни процесу, не розібравшись у тонкощах виникнувших у ньому проблем. Крім того, майже неможливо розробити план переходу до нового процесу без чіткого розуміння існуючого.

Питання з економіки підприємства

Основні типи організаційних структура та сфери їх застосуванння

Організаційна структура управління – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів. В практиці господарювання традиційно розрізняють декілька типів організаційних структур управління.

1) Лінійна організаційна структура управління – це така структура між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За лінійної структури кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному підрозділі.

2) Функціональна організаційна структура управління – це така основу якої становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. За функціональної структури управління кожний виробничій підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства.

3) Лінійно – функціональна організаційна структура управління – це така, яка спірається на розподіл повноважень та відповідальності по функціях управління та прийняття рішень по вертикалі., ця структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер) , а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомогають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам фунціональних відділів апарату управління.

4) Дівізіональна організаційна структура управління – така, яка характерна тим, що кожний виробничій підрозділ (дівізіон, відділення) корпорації має свою власну, досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовані на рівні адміністрації всієї корпорації. Дівізіональні організаційні структури управління використовуються великими підприємствами зі значною кількістю виробничих відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища.

5) Матрична організаційна структура управління – це така, в якої поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно – спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечують реалізацію проекту.

Використання матричної структури виправдано в умовах високодинамічного середовища , підприємствами з великою кількістю виробництв обмеженого жит”євого циклу.