13. Профессиональный отбор персонала

В работе, ориентированной на людей, есть только один ключ к успеху - доверие.

Плутарх

Этапы профессионального отбора персонала

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии: формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов; оценка кандидатов на психологическую устойчивость; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончатель­ного списка;

заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

утверждение в должности, заключение трудового договора; оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на пред­приятие:

листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка;

рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника;

бизнес-план работы в'должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше долж­на быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2—3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу ру­ководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: Приказ о приеме на работу.

Трудовой договор сотрудника.

Должностная инструкция.

Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответ­ственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

"Порядок приема персонала в организацию"

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о на­личии вакантных мест (газеты, ра­дио, телевидение)	За 1 месяц до ос­вобождения рабо­чего места или введения новой штатной единицы	Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кад­рах
Предоставление документов на кадровую комис­сию	За 3 дня до засе­дания	Инспектор ОК	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадро­вой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о про­ведении собеседования
Оценка работни­ков, прошедших кадровую комис­сию (собеседова­ние)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Начальник ОК, руково­дитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач-терапевт, социо­лог, психолог	Оценка работника: психо­логический портрет, ме­дицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление до­кументов, необхо­димых для приема на работу	В день приема на работу	Зам. директора, руковод итель, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на вре­менную работу (с испыта­тельным сроком), трудо­вая книжка, трудовой до­говор, свидетельство го­сударственного пенсион­ного страхования, долж­ностная инструкция
Получение рабо­чего места и изу­чение внутренних документов пред­приятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт	Договор о материальной ответственности, доку­менты для служебного пользования, акт приемки- передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испы­тательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Зам. директора, руково­дитель подразделения, инспектор ОК, юрискон­сульт	Приказ о приеме на рабо­ту с испытательным сро­ком

14 Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

• профессиональный отбор кадров;

• модели рабочих мест;

• результаты аттестации кадров;

• философия организации;

• кадровые (личные) дела сотрудников;

• штатное расписание организации;

• планы служебной карьеры.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4–6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35–40 лет, возраст кандидатов в резерв на выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25–30 лет;

• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе гласности.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 2.3.

Наиболее распространены методы:

• изучения личных документов работника («биографический»);

• получения устных и письменных характеристик путем интервью и собеседования;

• обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»)

• психологического тестирования («портрет сотрудника»);

• анкетирование путем оценки работником своих качеств.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод не может дать достаточное количество информации об уровне развития личностных и деловых качеств работника.

Метод интервью дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб

Их компетенции:

• наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;

• умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

• создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

• совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

Отбор кандидатов в резерв

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т. д.

Источник резерва руководящих кадров:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

• заместители руководителей разного ранга;

• рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

• организация профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;

• развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

• сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв;

• оценка качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

• наличие нескольких кандидатов на данную должность;

• оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

• сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Рис. 2.4. Система работы с резервом руководящих кадров на производстве

15 РАЗВИТИЕ ЧЕЛ РЕС_В

Человек является на свет со многими на­клонностями и чертами характера, развитие которых в очень значительной степени зави­сит от окружающих условий.

А. Бебель

Развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Развитие человеческих ресурсов – это методы обучения, различные тренинги, семинары и курсы по повышению квалификации и другие способы, которые позволяют повысить уровень знаний и мастерства сотрудников для повышения эффективности рабочего процесса. Условно способы развития человеческих ресурсов можно разделить на платные и бесплатные методы, постоянные и регулярные процедуры, а также личные и групповые.  Например, курсы повышения квалификации могут быть как оплачиваемы за счет фирмы, так и без какой-либо оплаты, они могут проводиться ежегодно, так и ограничиться одноразовыми занятиями. 

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудника­ми в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и кон­троль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки меж­личностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития чело­веческих ресурсов.

INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Redline\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader11\\media\\image26.png" \* MERGEFORMATINET

Рис. 1.6.2. Схема развития человеческих ресурсов

16 ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Плутарх

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио­нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела­ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован­ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно­сти методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по­следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру­ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возмож­ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля­ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад­ров управления с помощью рейтинга

Наиболее рациональным для раоты в должности руковод-ля явл возрас от 40 до 55 тк в этом возраасте максимально эффективные крмпетенции опыт жизн и производств хорошее здоровь работоспособность

Для рук-ля структурн подразщделения 35-40

Для рук-ля нижнзвена до 30 лет

17 НАСТАВНИЧЕСТВО И КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Наставничество касается следующих вопросов:

-    введение в должность и перспективы карьерного роста;

-    вхождение в коллектив;

-    вхождение в целом в организацию.

Основные задачи наставника:

-    помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

-    создание условий для развития творческого потенциала;

-    оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

Характерные черты наставника включают в себя:

·  сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

·  значительный и признанный опыт в навыках;

·  способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

·  личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;

·  знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:

1.                 Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.

2.                 Наставничество существует на постоянной основе.

В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.

В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.

5. Консультирование

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:

·  точно определить задачу консультирования;

·  принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;

·  навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;

·  навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;

·  умение сообщать плохие новости.

18 УСЛОВИЯ И ОПЛАТА ТРУДА

Организаг/ия труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением: здания и сооружения предприятия;

мебель и оборудование рабочих мест и вспомогательных помещений: технические средства для служащих (компьютер, телефон, множительная техника, видеомагнитофон);

технические средства для рабочих (станки, инструмент, оборудование и т.п.); служебный и общественный транспорт;

бытовая инфраструктура (гардероб, душевые, столовая, комнаты отдыха); социальная инфраструктура (детский сад, профилакторий, жилье, общежи­тия. клуб, библиотека, спортсооружения, медицинские учреждения).

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. фор­мирует доходы работников и является главным средством воспроизводства' рабо­чей силы. Она включает в себя такие источники доходов: ,

гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для слу­жащих и тарифная ставка для рабочих); *

доплаты к основной заработной плате (за вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные);

премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли и дохода, бонусы для руководителей);

вознаграждение за достигнутые результаты (процент с выручки, комисси­онные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта и др.);

дивиденды по ценным бумагам для акционеров (членов кооператива), полу­чаемые от всех источников.

D итоге работника интересует доход от всех источников и отношение его зар­платы к средней зарплате работников его предприятия, передовых предприятий района и города, где он живет, и средней зарплате по области и России.

Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов. Со­циальные блага — это своеобразный источник повышения уровня жизни в зависи­мости от общих результатов труда:

льготные путевки в пансионаты и дома отдыха, экскурсии и путешествия; выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и до­рогие покупки (автомашина, дача, мебель);

пользование спортивными и оздоровительными сооружениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий, ком­пенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты.

До реформы экономики большую часть этих благ граждане СССР получали за государственный счет или за счет профсоюзов. D настоящее время эти расходы относятся на счет себестоимости или прибыли предприятия.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачи­вать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при воз­никновении форс-мажорных обстоятельств, а именно:

компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обя­занностям, учебный и др.);

оплата больничных листов;

стипендии в случае направления па обучение в вуз работников предприятия; страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий; пособия в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации пред­приятия;

пособия в случае смерти сотрудника или членов его семьи, по безработице.