Минский институт управления

Кафедра менеджмент

Управляемая самостоятельная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

По теме: «Оценка эффективности спроектированной системы управления»

Вариант 13

Выполнила студентка 2 курса

Факультета экономики

Группы 100003с

Ивкина Марина Викторовна

Преподаватель Кухаева Н.А.

Минск 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………………. 3 1. Понятие и сущность эффективности систем управления………………….. 4 2. Модели анализа систем управления………………………………………… 7 3. Инструменты анализа………………………………………………………… 9 Заключение……………………………………………………………………… 10 Список использованных источников…………………………………………..11

ВВЕДЕНИЕ

Анализ эффективности системы управления - задача, с которой руководители предприятий, специалисты в области менеджмента сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (управленческий аудит).  Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят проверку "должной добросовестности" компании-реципиента, а, поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.  Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур.  Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки.  И, наконец, случай достаточно экзотический для российских управленцев, но довольно распространенный на Западе - оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы. 

1.Понятие и сущность эффективности систем управления

Понятие и сущность эффективности систем управления  Эффективность управления во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры). Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль бюджетного процесса.  Выделяют следующие виды организационных структур:  А) линейная структура; Б) функциональная (дивизиональная) структура; В) линейно-функциональная структура; Г) матричная структура. Исторически наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.  На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.  Дадим краткую характеристику каждой из перечисленных выше структур управления в контексте анализа их эффективности.  Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ, информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, поскольку руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему подразделения, а, следовательно, и соответствующего МВЗ. После согласования бюджетных показателей на бюджетном комитете, их корректировки и утверждения руководителем предприятия руководитель соответствующего подразделения доводит принятые измененные бюджетные показатели до своего ЦФО, который в свою очередь информирует МВЗ. Далее ими же осуществляется контроль за исполнением бюджета.  Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при ЛСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность.  Все это позволяет сделать вывод, что процедура управления бюджетным процессом в рамках ЛСУ наиболее приемлема для малых предприятий. В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию2.  Показатели передаются соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя. Бюджетные показатели анализируются, согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаются руководителем предприятия и передаются соответствующему функциональному руководителю. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений. Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.  Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.  Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом.  Последний из вышеперечисленных типов организационных структур - матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Прежде чем перейти к описанию методов и инструментов, использованных для анализа систем управления, необходимо внести ясность в вопрос о том, что же является предметом этого анализа, т.е. о какой эффективности идет речь.  В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:  системная эффективность (managerial effectiveness);  операционная эффективность (management efficiency)3. 3Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.  Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.