Типы условий при принятии решений

Принятия решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под воздействием разного вида препятствий и ограничений.

Существует три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности - одна крайность, состояние полной неуверенности - это другая крайность; условие риска, что занимает положение между ними.

Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, какой будет результат, если будет принято и реализовано то или другое решение. Уверенность значительно влияет на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достовернее и надежно предусмотренный, менеджер, как правило, выберет альтернативу с результатом. Однако большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности.

Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, что могла бы помочь им предусмотреть результат реализации решения. В подобных условиях решения может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки! Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким способом.

Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных последствий реализации решений. Элемент же риска существует в какой-нибудь ситуации. Менеджер, что нанимает дополнительно три контролера, пытаясь найти как можно раньше незамеченные дефекты в товарах, что всходят из сборочного конвеера, не может быть уверен, что новые контролеры смогут устранить все бракованные товары. Также существует определенный риск, что расходы на содержание контролеров не будут компенсированы экономией, что создает их работа.

Однако прошлый опыт компаний из использования специальных контролеров может свидетельствовать однако, что существует умная вероятность, что использование их в этой ситуации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характеризуются условием риска. Очень тяжело определить точно, насколько большой риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры достаточно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азартных играх. Однако риск, свойственный каждому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен относительно, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами.

Принятие решений в условиях риска

Если бы менеджер мог определить, какой стратегии отдадут преимущество его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решение, процесс принятия решения был бы простой. Менеджеры подсчитали бы эффект, что приносит каждый вариант, и потом выбрали ту стратегию, что предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания не может предусмотреть, что примут ее конкуренты, будут ли какие экономические условия в будущем. Вместо этого она руководствуется предположениями о том, какие условия, известные как "состояние экономики», будут в будущем. Состояние экономики - это условия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в группы.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые формируются на аналитических способностях лиц, которые принимают управленческие решения. Неформальные методы базируются на интуиции менеджера, их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

2. Коллективный метод обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры - коллективного принятия решений.

Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива, как в принятии, так и внедрения решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого Ваше решение может касаться побочно, с ними нужно проконсультироваться и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. При разработке и принятии решения лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничения демократии.

На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздки и поглощают много время, единоличное их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримые. Решение, принятое коллегиально, демократическое и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, налагает коллективную ответственность за его выполнение. Совместимое принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере.

Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях более высокого, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно повлиять на решение так, чтобы они стали более приемлемыми для выполнения.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, собрания, работа в комиссии и тому подобное. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений - "мозговой штурм" или "мозговая атака»

Если необходимо решить сложную проблему, то собираются люди, которые предлагают свои решения этой проблемы. Основное условие мозговой атаки" - это создание обстоятельств, благоприятных для свободной генерации идей. Чтобы этого добиться, запрещают отбрасывать или критиковать идею, какой фантастической она бы не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

3. Метод Дельфи - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования прорабатываются и сообщаются результаты и оценки.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - ответ, который отличается от других, следует аргументировать или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опроса приостанавливается и принимается предложение эксперта или откорректированное решение.

4. Количественные методы принятия решений, В их основе лежит научно-практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью комп ютерной техники) большого количества информации.

5. Индивидуальные стили принятия решений. В науке выделяют такие разновидности личных профилей решений:

а) решение уравновешенного типа свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной моделью, которая возникает в результате предыдущего анализа условий и требований задания;

б) импульсные решения характерны для людей, в которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями за их проверкой и уточнением;

в) инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска;

г) рискованные решения напоминают импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики;

г) решение осторожного типа характеризуется особенной старательностью оценки гипотез и критичностью,

6. Матрица оценки последствий реализации решения принадлежит к простым, но наглядным методам выбора лучшего варианта решения. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу заносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех возможных событий, которые состоятся в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ЕЕ составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности события или вероятности ее наступления.

7. Методы теории игр. Теория игр рассматривает задачи, типичные для военного дела, конкурентной борьбы и других. Суть игрового принятия решения заключается в том, чтобы учесть возможные действия сторон, которые принимают участие в ситуации (конфликте). Под конфликтом понимают какое-нибудь несоответствие интересов сторон. На выбор решения влияют: возможный вариант действий соперника, количественный результат, к которому приведет определенная совокупность ходов. Стратегию, которая приведет к наивысшему выигрышу в игре с учетом возможных действий соперника, принимают как решение.

8. Дерево решений. Построение "дерева решений" базируется на знании ементов теории графов и теории вероятности и поэтому является достаточно эффективным методом, который дает возможность выяснить разветвление проблем и решений, лучше оценить наличие альтернатив и их количество.

9. Аналитико-систематизацийний метод. Этот метод вмещает три составляющие: анализ ситуации; анализ проблемы; анализ решения.

Анализ ситуации предусматривает выяснение ситуации, которая побуждает к действиям или принятию решения.

Анализ проблемы. Проблема возникает тогда, когда действительность не совпадает с тем, что могло бы быть. Отклонения действительности от желаемого состояния могут быть как позитивными, так и негативными.

Анализ решения. При применении этого метода конечным этапом принятия решения является его системный анализ, который осуществляется в такой последовательности:

1. Определяют повод для решения - цель,

2. Разрабатывают целевую установку, то есть четко определяют предмет решения.

3. Классифицируют и оценивают целевые установки, устанавливают и оценивают цель.

4. Разрабатывают и взвешивают альтернативы.

5. Выявляют негативные последствия, риск, оценивают их вероятность и важность.

6. Принимают окончательное решение.