6. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий ргб.

Конкурентоспособность каждого отдельно взятого продук­та или услуги определяется как их относительное преимущес­тво по сравнению с аналогичными при выборе, осуществляемом потенциальным клиентом.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объек­тов - сложная работа. Во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качес­тва и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стади­ям жизненного цикла объектов. Во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы по оценке конкурен­тоспособности различных объектов. В-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная по­литика не ориентированы на обеспечение конкурентоспособно­сти различных объектов.

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности про­дуктов с учетом значимости рынков, на которых они были реа­лизованы, и рентабельности организации.

Для оценки конкурентоспособности предприятия, в т.ч. гостиничного, необходимо проанализировать основных конкурентов и построить его конкурентный профиль. Для про­ведения сравнительного анализа деятельности гостиницы не­обходимо выбрать колич. и качеств. показатели, характеризующие это гостиничное предприятие. А затем пост­роить таблицу "Сравнительная характеристика конкурентов".

Конкурентная сила поставщиков объясняется большой зависимостью организации отрасли от предприятий отраслей-поставщиков (торговли, общепита, строительства и т. п.). Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Все эти конкурентные силы оказывают дав­ление и определяют возможность дальнейшего развития.

В реальных условиях учесть всех конкурентов сложно, т.к. представлено большое количес­тво разнообразных конкурирующих организаций, ис­следовать каждую из которых не представляется возможным. Поэтому применяют методику, получившую название карти­рование стратегических групп.

Существенным является вхождение в конкурентную сре­ду. Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические груп­пы. Стратегическая группа состоит из организаций со сходны­ми конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке по­зициями. Для этого: 1.выделяют две группы самых важных параметров (на­пр., цена—качество и масштаб деятельности, цена и шири­на ассортиментной линии и т. д.) и наносят их значения по двум осям; 2.организации, оказавшиеся на полях, близких друг к другу, составляют одну стратегическую группу, наибольшая конкуренция среди организаций одной группы, межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу.

Для практического применения концепции стратегических групп удобно использовать табличный метод. Предварительно следует определить несколько критериев, являющихся основ­ными характеристиками фирмы. Для гостиничных организаций к таким критериям можно отнести цену номера, уровень размещения, расположение, на­личие дополнительных услуг, качество обслуживания, имидж. Все эти критерии, за исключением цены, можно объединить под общим названием "качество".

Недостаточно определить своих конкурентов и позицию фирмы на рынке. Необходимо прогнозировать дальнейшую ди­намику конкурентной борьбы. Это делается на ос­нове оценки внутр. потенциала организации в сравнении с аналогичными показателями конкурентов. Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспо­собности организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конку­рентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем. Название SWOT-анализа составлено из первых букв анг­лийских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутр. параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возмож­ности и угрозы. Использование этого инструмента дает воз­можность получить обзорную оценку стратегического состоя­ния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представ­ленной в виде возможностей и угроз.

К сильным сторонам гостиничной организации можно от­нести: наличие необходимых финансовых возможностей; высокое качество; налаженную систему сбыта продукта; централизованные источники инвестиций; надежный профессиональный менеджмент; эффективный маркетинг; сформированный положительный имидж. Слабыми сторонами могут быть: устаревшая материальная база и отсутствие инвести­ций для ее обновления; неудачное расположение; слабые каналы сбыта; недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания; невысокий уровень прибыли; неэффективное управление; неблагоприятный имидж. К возможностям фирмы можно отнести: выходы на новые рынки или сегменты; обслуживание дополнительных групп потребителей; мероприятия по повышению уровня профессионализма персонала; эффективную рекламу. Угрозами следует считать: усиление позиций конкурентов; неблагоприятные изменения законодательной и регули­рующей базы; спад в экономике, политические кризисы. Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы. При этом важно не только проводить анализ по имеющимся данным, но и прогно­зировать развитие ситуации. Схема проведения SWOT-анализа представлена на рис.

Внутри фирмы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (Т)

Этапы проведения анализа: 1. Изучение сильных сторон.2. Изучение слабых сторон. 3. Изучение факторов макросреды фирмы. 4. Изучение стратегических и тактических возможностей. 5. Согласование сил с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Сравнительная оценка конкурентоспособности п/п дает возможность сравнить силу предприятия и его бли­жайших конкурентов. Последовательность анализа следую­щая: определяют 5-10 наиболее важных для данной отрасли качеств конкурентного преимущества (ККП); для каждого фактора определяется его вес исходя из значимости, а сумма всех весов по выведенным ККП = 1; позиция каждого конкурента по отдельному ККП оцени­вается экспертным путем; определяется общая оценка конкурентоспособности пу­тем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каж­дого конкурента; в заключение строится конкурентный профиль.

В целом оценка конкурентоспособности гостиничной ор­ганизации должна строиться на 2 подходах: оценка конку­рентоспособности гостиничных услуг в смысле его привлека­тельности для потребителей и оценка конкурентного состояния гостиницы по уровню организационной и производственной силы и финансовой устойчивости предприятия.

На конкурентоспособность гостиничной организации вли­яет множество факторов, определяющих силу бизнеса, способ­ность предприятия держаться на плаву и действовать в теку­щих финансово-экономических и политических условиях. К их числу отноcится решение следующих налоговых проблем: финансовая устойчивость и независимость, оснащение материаль­но-технической базы, ее износ, организация деятельности по всем направлениям — финансовой, хозяйственной, сбытовой, аналитической, обслуживающей и т. д. Но эти факторы опреде­ляют только одну сторону конкурентоспособности гостиницы. Действительно, одна лишь плохая организация ведения биз­неса может свести на нет все преимущества услуг данной гос­тиницы, однако оценка привлекательности гостиничных услуг представляется более важной, т.к. преимущества гостини­цы, основанные на привлекательности ее продукта, влияют на выбор потребителя, а следовательно, на уровень финансового оборота гостиничной организации.

На основе проведенных исследований строится конкурен­тный профиль гостиницы, который позволит выделить близле­жащего конкурента. Построение конкурентного профиля имеет определенный порядок: 1. необходимо дать сравнительную характеристику конку­рентов гостиничного предприятия; 2. необходимо трансформировать показатели в единую шкалу оценок; 3. для проведения сравнительного анализа гостиницы и её конкурентов с целью получения балльной оценки конкурентоспособности строится табл., в которой определяются весовые коэффициенты по каждому показателю исходя из его значимости для данного вида бизнеса таким образом, чтобы сумма значений весовых коэффициентов по каждой группе факторов была равна единице; 4. взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю. По данным табл. определяется конкурент, по отношению к которому будет строиться конкурентный профиль гостиницы.

Показатели конкурентоспособности – носят оценочный характер и показывают состояние п/п по сравнению с конкурентами.

Для гост. бизнеса эти показатели включают: 1. размещение организации; 2. перечень и набор услуг, в т.ч. и дополнительных услуг о предоставленных их клиентам комплексность, дополняемость и гарантированность; 3. конкурентность услуги и её востребованность, своевременность появления этой услуги на рынке, учет жизненного цикла услуги, соответствие потребностям клиента, надежность реализации услуги; рекламные мероприятия; ценовая политика – сравнение с ценой конкурента и выбор наиболее оптимальных цен; имидж п/п и его надежность. В целях совершенствования планирования этих показателей составляется матрица, раскрывающая потенциал развития гостиничного комплекса и его положение на рынке. В соотв. С позициями на рынке и конкурентоспособности формируется план мероприятий по совершенствованию хозяйств. деят-ти гостиничного комплекса. Основные разделы такого плана включаются либо в бизнес-план, либо в текущий план хозяйственной деятельности по соответствию разделом.