1. Понятие управленческой деятельности. Субъект и объект управленческой деятельности. «Управление» и «менеджмент».

Для реализации процесса управления необходим механизм реализации управления. Две трактовки понятия «управление»:

1. к^лтропес^управления оргаш^ деятельность;

2. как механизм управления.

^Управление- деятельность управляющей подсистемы, которая заключается в выработке управляющего воздействия, его осуществлении для достижения цели деятельности системы в целом.

Объекты управления: 1) аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг); 2) отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт); 3) территориальные общности людей (область, район, город); 4) отдельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт, ЙИОКР); 5) виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.); 6) характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления: совет директоров, директор, менеджер, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей, €*еуществляющие управленческое воздействие на объект управления.

Менеджмент - (от англ. тапа§етеп1; — «управление, заведование, организация») — это управление (производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Понятия «управление» и «менеджмент» часто используются как синонимы, но между ними есть различия, г Управление представляет собой всеобщую человеческую деятельность, а менеджмент - это его специфическая область, двключающая деятельность специалистов по обеспечению успешной деятельности организации.

2.Система. Системный подход как методологическая основа теории управления.

^/Системный подход — это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в обнове которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-экономической системы.

Итак, при изучении организации с позиций системного подхода на первом плане выступают: а) деление организации на подсистемы; б) вертикальные и горизонтальные связи организации.

3.Основные этапы развития управленческой мысли.

Современная целостная теория менеджмента - относительно молодая наука и насчитывает всего лишь около ста лет. Ее развитие происходило вместе с изменением практики менеджмента в XX столетии.

В конце XIX - начале XX в. наиболее распространенной моделью управления была автократическая модель:

управление основывалось на власти хозяина или менеджера, авторитете руководителя. Имелась сильная персональная зависимость каждого работника от своего непосредственного начальника, больше всего ценилась исполнительность, и вся эта система в целом основывалась на тейлоризме.

В середине XX в. стала господствовать экономическая система, базирующаяся на экономическом принуждении, на материальном поощрении, на мотивации. Экономическая система характеризуется инициативой наиболее активных работников. Эволюция от автократической модели к экономической проходила в первую очередь в фирмах, характеризующихся высокими результатами деятельности.

К середине 60-х годов в практике менеджмента развитых стран сложилась ситуация, при которой ни автократическая, ни экономическая модели управления не могли привести организацию к успеху. Использование любой из этих двух моделей управления, могло привести организацию к поражению в конкурентной борьбе.

^8^Ш=^е-щвд эти модели управления в значительной мере отошли в прошлое. В обстановке конкурентной борьбы утвердилась новая модель управления. Основными характеристиками этой модели являются сочетание экономических и моральных стимулов, коллективизм и приверженность своей работе, собственному коллективу и организации в целом. Каждый работник участвует в деятельности организации, не только осуществляя круг своих обязанностей, но и участвует в поиске и разработке новых видов услуг, новых методов работы, новых социальных технологий. Каждый участвует в деятельности организации, подавая предложения по поводу улучшения методов работы, повышения качества услуг, развития организации. Такая модель сформировалась в конце XX в. в преуспевающих организациях стран Запада и Востока.

З.Управленческая иерархия: уровни и особенности функционирования.

Управленческая иерархия^определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании. В первую очередь, речь, конечно, идет о размещении и взаимной подчиненности менеджеров, ругя на самом нижнем уровне такой иерархии размещены специалисты — работники, не исполняющие обязанностей ^руководителей. Специалисты, так же как и менеджеры являются участниками процесса управления. Их формальное /отличие от менеджеров состоит в том, что они только принимают команды, но не генерируют их, они не имеют прав управлять другими работниками, их право управлять распространяется только на ресурсы.

Управленческая иерархия позволяет полностью персонализировать управленческий процесс в компании. Фактически ни один из работников не оказывается вне этой иерархии, это позволяет однозначно идентифицировать выполняемые им функции, права, ответственность.

В самом деле: не управление отдает команды отделу, а начальник управления персонально отдает команды начальнику отдела. Сам отдел, включая и работников, и оборудование, и технологии может рассматриваться только как набор средств, которым распоряжается начальник отдела с целью достижения результата управления, в том числе для выполнения приказов своего непосредственного начальника.

На рис.5.1. приведены примеры соответствующих друг другу фрагментов управленческой иерархии и организационной структуры.

маленькой компании, где руководитель вынужден, в большей степени, работать как специалист, а не как менеджер, характерна двухуровневая форма организации управления. Для средних и крупных компаний число уровней растет в соответствии с усложнением решаемых управленческих задач. / Двухуровневая управленческая иерархия

I Итак, в самом простом случае иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис.5.2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды, рти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд.

1 Такие двухуровневые иерархии характерны для небольших компаний, в которых работает от двух до семи -Десяти сотрудников.

4. Содержание и особенности целей управления. Многокритериальное^ целей управления.

Ключевые определения цели управления:

1) состояние объекта управления, которое удовлетворяет потребности управляющей системы; 2) субъективное представление лица, отвечающего за выбор управления, о тех мотивах, которыми следует руководствоваться при выборе управляющих воздействий; 3) желаемое состояние или движение объекта или системы управления; 4) требуемый результат деятельности, моделирующий желательное состояние.

Формирование целей управления является основополагающим исходным этапом управления. Целенаправленность - это осознанное движение к поставленной четкой и ясной цели.

Требования к цели управления: 1) формулировка цели в понятиях, терминах реально достижимого состояния; 2) четкая определенность цели; 3) ясная формулировка необходимых и достаточных условий реализации целей (ресурсы, сроки, исполнители).

Виды управления в зависимости от характера поставленной цели:

1. Программное управление- цель формулируется в программе действий (программно-целевое управление). В случае если программа не может быть сформулирована четко, а внимание должно быть уделено решению проблемы, цель соединяется с программой. В ходе разрешения проблем уточняется и содержание целей.

2. 2. Ситуационное управление- цель остается относительно стабильной и при этом необходимо управление функционированием социальными и социально-экономическими системами. В этой ситуации управление осуществляется по отклонениям, то есть система управления реагирует на отклонения (реактивное управление).

3. Целевое управление- при особом значении цели.Все виды целевого управления требуют от каждого

руководителя знаний всей структуры общей цели и общих способов, путей их достижения.

Формирование целей управления - процесс, зависящий от внешних и внутренних взаимодействий элементов системы управления и факторов окружающей среды.

Особенности при определении этапов формирования целей управления:

1. Зависимость цели от качества и количества информации, получаемой управляющей системой от

объекта управления и окружающей среды. Цель определяется управляющей системой. Суть этой закономерности

состоит втом, что перед окончательным формированием цели следует детально изучить возможные пути развития

объекта управления, предполагаемые воздействия окружающей среды, возможные варианты будущих состояний

объекта, их свойства и другие факторы. Чем полнее будет познание этих факторов, тем точнее формируется цель

управления.

2. Иерархичность цели, т. е. возможность ее деления по уровням иерархии (в пространстве) и по этапам (во

времени). Поскольку цель является желаемым будущим состоянием объекта управления, которое характеризуется

совокупностью свойств, имеющих иерархическую структуру, то ее также можно представить в виде совокупности

частных целей (дерева целей), характеризующей требуемое состояние объекта управления. Необходимо учитывать, что

в процессе движения к поставленной цели объект проходит ряд промежуточных состояний, которые можно

представить в виде промежуточных целей или этапов.

5. Принципы управления

Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

Классификация принципов управления

В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития.

Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений. К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Одним из принципов менеджмента является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Централизованное управление- процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Признаки централизованной формы управления: 1) функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения; 2) имеется большое число функциональных служб (отделов); 3) исследовательские подразделения расположены в центральном аппарате материнской компании; 4) функциональные отделы центрального аппарата материнской компании исполняют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованное управление - процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

6. Понятие и классификации функций управления.

Функция управления - ориентированность^ на объектуправл^

систему^ Функций^правления выражают содержание управленческого воздействия - сущность управленческих отношений. Функция управления подвержена логическому алгоритму, строгой последовательности регламентированных действий.

Другие авторы выделяют три группы функций менеджменту общие функции (формирование целей,

планирование, организация и контроль^] (^^эц|щ - связаны в основном с характером

производственных отношений в коллекторе (делегирование и мотивация)^р,ехнологические функции - виды деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера (принятие решении, коммуникация).

Наиболее популярной классификацией считается классификация, данная М. Месконом. Автор считает, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. >

7.Внутренняя и внешняя среда управления.

Внутренняя среда- совокупность характеристик фирмы и ее внутренние субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), оказывающих влияние на положение и перспективы фирмы.

Компоненты внутренней среды: миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение /функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе ^организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая «отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели ^взаимосвязей всех упомянутых характеристик. ^

Внешняя среда - совокупность внешних субъектов и факторов, активно влияющих на положение и перспективы организации, но не подвластных ее руководству. Состав внешней среды: во внешнюю среду управления входит вся /макросреда и часть микросреды.

Макросреда является единой для всех субъектов управления в данной стране, регионе, для конкретных организаций, товаров и услуг. Особенность: элементы внешней среды - потребители, конкуренты, посредники и др., |могут быть рассмотрены как в целом, т. е. как макросреда, так и как микросреда.

8.Понятие организации, ее общие характеристики.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям (иметь определенные признаки), чтобы считаться организацией. К ним относятся:

• - наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

• - наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

• - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими

определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики.

Эти общие черты помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять. Характеристики организации:

1) Ресурсы: в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов, для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология, информация.

2) Зависимость от внешней среды: любая организация зависима от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурентов, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и др.

3) Горизонтальное разделение труда - это разделение всей работы организации на составляющие ее компоненты.

4) Наличие подразделений: организации выполняют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных целей.

5) Вертикальное разделение труда: т.к. работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен ее координировать, чтобы она была успешной. Вертикальное разделение труда - это отделение работы по координированию от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

6) Необходимость управления: для того, чтобы организация могла добиваться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

10. Виды организационных структур.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ:

1. Линейная - это организация, которая основана на подчинении одних организационных уровней от других. В нем наблюдается линейная связь воплощающую прямую иерархическую зависимость подчи^нногоот руководителя. Такой тип характерен для предприятий, где взаимоотношения между организационными уровнями, определяются штатным расписанием и должностными инструкциями.

2. функциональная струк упр-я - основан на разделени^стратегической цели на ряд функциональных программ, каждая их которых базируется на создании самостоятельной управленческой системе сохвоим способом должностного соподчинения. Суть данного типа структуры состоит вшфф&*ти\ должностного лица дополнительными полномочиями не по штатному расписанию, а в соответствии с поставленными целями.

3. Линейно - штабная - характеризуется выделением дополнительной штатной функции при

руководителе, который контролирует исполнение пунктов программы. Данный тип необходим

при выполнении слщишщрограмм, требующк!Й^^ узких специалистов^

Вывод: особенности линейно-функционального типа является ориентация на небольшие предприятия, специализирующиеся на одной продукте с высокой степенью централизации уп^авленчес^

МАТРИЧНАЯ структура-объединяет функциональное и проектное управление (техническое развитие производства, управление производством и сбытом продукции, пользования ресурсами) и подразумевает образование специальных проектных групп, работники которых возвращаются в свои подразделения после их расформирования.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ структура-характеризуется оринтацией на различные виды продукции, атак

же группы потребностей, регионы и хозяйственные комплексы. Для данного типа характерно

обр^ваниеаатсш^мных отделен и й/которь^ на самостоятельных операциях.

В дивизионную структуру включаются производства с замкнутым технологическим циклом, а так же филиалы крупных предприятий, которые осваивают отдельные сегменты рынка, при чем дивизионное разделение осуществляется по одному из трех признаков: Р - продуктовый, К -региональный, 5 - рыночный.

Продуктовые организации - технологии, не связанные друг с другом товаров и услуг с собственной функциональной службой.

Региональные - выделение филиалов, которые становятся центрами по отношению к материнской компании.

Рыночные - выделяются подразделения-фирмы, специализирующихся на освоении отдельных сегментах рынка.

. К новому типу оргструктур относится СЕТЕВОЙ, который пришел на смену иерархическому способу организации деятельности. Распределение данного типа структур связано с устранениемсубординаций между брендодателями, учредителями торговых марок, которые производят продукцию, носителями бренда на условиях специального соглашения.

АУТСОРСИНГ-это передача организацией части своих финансовых, материальных, кадровых и технологических ресурсов сторонним организациям для более эффективного выполнения функций, входящих в хозяйственный отдел организации.

Франчайзинг - понимается форма партнерства крупной и известной компанией с небольшими малоизвестными фирмами. Которые приобретают у нее лицензии, производственные и маркетинговые технологии, ноу-хау, товарные знаки с целью проникновения и закрепления на перспективном рынке.

И.Целеполагание как функция управления.

Целеполагание — сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования "древа целей". Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

12.Планирование как функция управления.

Планирование - управленческая деятельность, которая совмещает в себе функции принятия решений, целеполагания, прогнозирования (включая анализ).

Цикл планирования развития объекта управления состоит из следующих звеньев: 1) анализ внешней среды; 2) определение сильных и слабых сторон развития; 3) использование имеющихся преимуществ; 4) разработка плана достижения цели; 5) корректировка целей и отклонений; 6) определение целей.

Планирование базируется на следующих принципах:

1) Участие максимального числа сотрудников ор^ганизациив^работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

2) Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

3) ^Гибкость, предполагающая возможность ко|уэе!Ш1[эо^^ в любой момент ранее

принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения

гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах

свободу маневра.

4) Единство и взаимосвязанность отдельныкяагтей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путем их координации и

интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

5) Важным принципом планирования является экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

6) Со^ние^обходимыхуарвий для выполнения плана -организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

7)_Полнота дланирования, - т.е. при осуществлении планирования должны учитываться все ситуации и события.

8) 1оиность планирования^-для ее достижения используются все современные методы, средства и процедуры прогнозирования.

9) Яаност^г^ - т.е. поставленные цели должны быть простыми, легкими, доступными

всем членам организации.

13.Организация как функция управления.

Организация. Эта функция направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Организация -"управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой как распределение функций исполнения управленческих решений, так и функций управления. Организация позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, нахождения компетенции его структурных подразделений.

Задачи организаци^^ГуЬбеспечение деятельности организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими)^/Утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними(зГ^) Формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Основные этапы функции организации^^^оздание организационной структуры. На этом этапе осуществляется^деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделениц/2^становление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Приньц^ необходимо учитывать в^троцессе выполнениям^ орга^^ации^У-О

единство цели; 2) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми входе планирования; 3) поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; 4) координация различных видов деятельности.