Системное представление изменений в организации («Куб изменений» г. Минцберга).
Нередко при реализации стратегии возникает необходимость осуществлять внутренние организационные изменения, направленные на развитие стратегического потенциала организации и адаптации ее к изменениям внешней среды. Наиболее полное системное представление об организационных изменениях дает модель Г. Минцберга – «куб изменений»
Для характеристики изменений в организациях Г. Минцберг использует три шкалы измерений:
области изменений: изменения, связанные со стратегией как направлением развития и деятельности организации и с самой организацией как состоянием, в котором она находится;
уровни изменений, которые могут варьировать в диапазоне от концептуальных, или абстрактных, до конкретных, или материальных (осязаемых). Концептуальными изменяемыми категориями высшего уровня являются видение и культура организации, а наиболее конкретными – товары и работники организации;
методы изменений, которые используются в организации в широком спектре различной степени формализации. Например, стратегия может быть как результатом процесса формального планирования (стратегия как план), так и результатом творческого поиска руководителя, синтеза его знаний, опыта и интуиции (стратегия как перспектива).
Основная идея представленной выше концептуальной схемы заключается в том, что глубокие организационные изменения затрагивают «куб изменений» в целом – как стратегию, так и организацию, а также все составляющие их элементы, при этом используются самые разнообразные подходы и методы проведения изменений. Иными словами, чем более широкие и радикальные планируемые изменения, тем более масштабные и длительные преобразования должны быть осуществлены на всех этапах достижения поставленной цели. Так, изменение видения требует переосмысления позиций организации, пересмотра программ, обновления товарного ассортимента, а изменение структуры организации невозможно без трансформации систем коммуникаций и расстановки персонала.
Интегрированный подход к управлению изменениями. Модель преобразования организации Гуияра ф. Ж. И Келли Дж. Н.
Преобразование бизнеса – организационное перепроектирование корпорации, которое достигается путем одновременной работы по 4 ем направлениям: рефрейминг, оживление, реструктуризация, обновление.
Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чтем она является сейчас и чего может достичь. Это изменение корпоративного сознания.
Реструктуризация – область преобразования, где отдача самая быстрая, но трудности связанные с корпоративной культурой самые существенные. Часты побочные явления – увольнения и волнения.
Оживление – изменения в отношениях организации с внешней средой. концентрация на потребностях рынка и т.п.)
Обновление – имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и духа компании. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями.
Элементы преобразования (этапы):
Рефрейминг.
1. Достижение мобилизации:
- развитие лидеров, - создание широкомасштабных интерактивных коммуникаций, - поощрение формирования естественных рабочих команд, - подготовка людей к преобразованиям
2. Выработка видения перспективы
выработка стратегического намерения, - установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп, - формирование системы ценностей
3. Построение системы показателей
- разработка показателей и целей высшего порядка, - создание связей между высшими целями, - формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований, - увязка восходящих и нисходящих мер
Реструктуризация
1. Построение экономической модели организации:
- выделение направлений деятельности организации для принятия решений об их дальнейшей судьбе, - экономическая и стратегическая оценка выделенных направлений деятельности, - выявление направления для совершенствования, поддержки и ликвидации
2. Упорядочение физической инфраструктуры:
- формирование операционной стратегии, - разработка сетевой стратегии, - упорядочение отдельных внутренних объектов, - формирование стратегии привлечения ресурсов
3. Перепроектирование процессов:
- упорядочение индивидуальных процессов, - достижение согласованности индивидуальных процессов, - создание системы взаимного обучения между процессами (петли научения)
Оживление
1. Определение потребностей рынка:
- обеспечение разработки товара, с запрашиваемой потребителем ценностью, - сегментация потребителей на основании одинаковых запрашиваемых ценностей, - согласование запрашиваемых ценностей потребителя с предлагаемым набором благ
2. Изобретение новых видов бизнеса
- построение системы обратной связи на основе ключевых компетенций организации для создания новых возможностей, - формирование необходимых компетенций на основе альянсов, - объединение ключевых компетенций на основе слияний и поглощений
3. Изменение правил ведения бизнеса в соответствии с информационной технологией
- выбор информационной технологии для повышения эффективности локальных задач, - интеграция внутренних бизнес-процессов на базе информационных технологий, - проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией, - создание виртуальных сетей взаимодействия с другими субъектами хозяйственной деятельности
- изменение масштабов деятельности посредством использования информационных технологий
Обновление
1. Формирование системы вознаграждения
- согласование системы вознаграждения с целями организации и показателями их достижения, - проекция системы вознаграждения на виртуальные сети взаимодействия, - построение системы самостоятельного выбора сотрудниками формы своего вознаграждения
2. Организация индивидуального обучения
- совершенствование знаний и навыков своих сотрудников
- разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников, - выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования, - обеспечение баланса навыков внутри организации
3. Развитие организации
- создание организационных структур на базе ключевых компетенций и бизнес-процессов, - использование команд для организационной адаптации, - построение обучающейся организации, - интеграция в организации экономических и социальных функций