48. Оценка и планирование изменений с использованием модели «7s».

Наибольшее распространение получила модель организации "7S", которую разработали Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман и Джульен Р. Филипс в 1980 г. Модель представляет собой структуру, позволяющую рассматривать компанию как единое целое, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Питерс и его коллеги рассматривают семь основных компонентов:

• Структура - оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации.

• Системы и процедуры - формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.

• Стратегия - наиболее общие принципы функционирования и развития организации.

• Сумма навыков - накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать

• Состав персонала - люди, сотрудники организации как личности.

• Стиль управления - культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством её членов.

• Совместно разделяемые ценности - основополагающие ценности организации, определяющие смысл её существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.

49. Стратегии проведения изменений. Ситуационный подход к выбору стратегии проведения изменений.

Успешное проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как одного из составляющих стратегии организации. При этом можно использовать базовые подходы (стратегии) к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их. В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов (стратегий) к осуществлению изменения: директивный, основанный на переговорах, нормативный, аналитический, ориентированный на действия.

Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

Как показывает опыт, принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладает преимуществом быстрой стратегической реакции. Директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени, и когда невозможно применить другие подходы, например, в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство, по-прежнему, является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать достаточно дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например, создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.

К числу недостатков данного подхода следует отнести сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.

Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабо структурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако, влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод «проб и ошибок».

Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени. В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.