- •Понятие и классификация изменений.
- •Соотношение понятий «изменение», «совершенствование», «развитие».
- •Внутренние и внешние причины изменений в организации.
- •Этапы развития методологии управления изменениями.
- •Сопоставление основных методов управления изменениями
- •Концептуальная модель управления изменениями Курта Левина.
- •Теория организационного развития: отличительные черты, преимущества и недостатки.
- •Концептуальная модель управления организационным развитием.
- •Роль консультантов в подготовке и проведении изменений. Сравнительная характеристика внутреннего и внешнего консультирования.
- •Сравнительная характеристика внешних и внутренних консультантов. Рекомендации по выбору внешних консультантов.
- •Формы (модели) участия консультантов в проведении изменений.
- •Вмешательство в процесс изменений: цели и методы.
- •Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и роль, преимущества и недостатки.
- •Основные этапы реинжиниринга.
- •Понятие и виды бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.
- •Системное представление изменений в организации («Куб изменений» г. Минцберга).
- •Интегрированный подход к управлению изменениями. Модель преобразования организации Гуияра ф. Ж. И Келли Дж. Н.
- •Рефрейминг как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Задачи и способы информирования сотрудников организации о планируемых изменениях.
- •Сравнительная характеристика различных способов информирования сотрудников.
- •Реструктуризация как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Оживление (ревитализация) как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Обновление как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Сущность и принципы управления изменениями в организации.
- •Процесс управления изменениями, краткая характеристика основных этапов.
- •Сущность, значение и задачи организационной диагностики.
- •Виды организационной диагностики. Методы самодиагностики.
- •Методы организационной самодиагностики. Анализ жизненного цикла организации.
- •Методы организационной самодиагностики. Алгоритм работы с управленческими ошибками и организационными патологиями.
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •3. Работа с организационными патологиями
- •Виды организационной диагностики. Методы анализа управленческих решений
- •Виды организационной диагностики. Методы диагностического интервью.
- •Виды организационной диагностики. Методы диагностического наблюдения.
- •Структурирование проблемного поля организации. Формы представления полученных результатов диагностики.
- •Формально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль теории социо-технических систем в осуществлении организационных изменений.
- •4. Определение потребности в организационных изменениях.
- •5. Определение источника и силы ожидаемого сопротивления изменениям.
- •6. Выявление основных направлений организационных изменений и разработка программы проведения организационных изменений ( комплекса мероприятий)
- •Формально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль метода «Управление по целям» в осуществлении организационных изменений.
- •Сущность и роль неформально-ориентированных методов вмешательства в осуществлении организационных изменений.
- •Неформально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль метода «Обзор обратной связи» в осуществлении организационных изменений.
- •Неформально-ориентированные методы вмешательства. Процессное консультирование.
- •Определение понятия «команда». Роль команды в осуществлении изменений.
- •Основные этапы создания команды. Правила формирования эффективных команд.
- •Типы командных ролей, их отличительные характеристики. Рекомендации по распределению ролей в команде.
- •Сопротивление изменениям: причины возникновения и формы сопротивления на различных организационных уровнях.
- •Особенности преодоления сопротивления на различных уровнях управления.
- •Методы преодоления сопротивления изменениям.
- •Оценка и планирование изменений с использованием модели «7s».
- •Стратегии проведения изменений. Ситуационный подход к выбору стратегии проведения изменений.
- •Алгоритм выбора стратегии проведения изменений.
- •А лгоритм выбора стратегии
- •Основные области изменений: организационная структура.
- •Роль лидеров в процессе перемен.
- •Критерии эффективности организационных изменений.
- •Оценка организационных изменений.
- •Цели и задачи реструктуризации отечественных организаций. Типовая программа реформирования предприятия.
- •Отечественный и зарубежный опыт преобразования организаций.
- •Ошибки, возникающие при проведении изменений, рекомендации по их предотвращению.
Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и роль, преимущества и недостатки.
Реинжиниринг – «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость» (Хаммер и Чампи).
1. Реинжиниринг предполагает создание в организации совершенно нового положения дел полностью отличного от того, что было ранее, перестройка должна осуществляться как бы с чистого листа, без учета предыдущего опыта. Организация в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д., т.е. организационные изменения являются фундаментальными.
2. В результате РБП в организации внедряются принципиально другие, радикально новые, способы работы:
- горизонтальное сжатие – объединение нескольких рабочих процедур в одну;
- функциональные подразделения сменяются командами процессов, совместно выполняющими законченную часть работы;
- работы исполнителя изменяется от простой к многоплановой, каждый член команды должен уметь при необходимости выполнять не одну, а несколько задач;
- члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения;
- оплата труда осуществляется по принципу: от оценки деятельности к оценке результата;
- функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским – помощь членам команды в самостоятельном решении проблем.
3. Период проведения организационных изменений в рамках реинжиниринга должен быть минимальным и иметь жесткие ограничения во времени и действиях, т.е. быть резким (скачкообразным).
4. Объектом реинжиниринга являются не отдельные функции управления, а процессы.
Основные этапы реинжиниринга.
1 этап. Разработка образа будущего организации. Задачи: 1.Спецификация целей. 2. Определение уровня бизнеса в отрасли. 3. Определение текущего состояния организации.
2 этап. Анализ существующего бизнеса и создание его модели. Задачи: 1. Описание в терминах ИС существующей организации. 2. Идентификация процессов. 3. Документирование бизнес-процессов. 4. Определение стоимости и эффективности существующих процессов.
3 этап. Разработка нового бизнеса. Задачи: 1. Пересмотр бизнес-процессов. 2. Определение областей и способов использования информационных технологий. 3. Организация более эффективных рабочих процедур для использования ПК. 4. Идентификация необходимых изменений в работе персонала. 5. Разработка систем организационного взаимодействия персонала: 1) проектирование работ, системы мотивации; 2) организация командной работы и т.д.; 3) подготовка специалистов. 6. Проектирование информационной системы: 1) определение потребности в ПК; 2) разработка ПО.
4 этап. Внедрение нового бизнеса. Задачи: 1. Интеграция и тестирование новых процессов и поддерживающих информационных технологий. 2. Обучение персонала. 3. Установка ИС. 4. Переход к новой ориентации. 5. Оценка эффективности от внедрения.
Понятие и виды бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.
1. позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. 2. это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность. 3. это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия. 4. это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия. 5. это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента. 6. это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности. 7. это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.
- Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. - Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. - Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.