Вовлечение поставщиков, деловых партнеров, и даже конкурентов

Несколько лет назад президент «АТТ», заявил, что компания больше не могла бы правильно планировать для себя и для индустрии телекоммуникаций электронику, компьютеры и индустрию развлечений. Цель – разработать новые технологии, позволяющие подтолкнуть использование телекоммуникационных сетей. При этом не ставится вопрос, инвестировать ли средства в онлайновое банковское обслуживание, или облегчение просмотра интернета, или в более лёгкую, чем в местном музыкальном магазине, покупку компакт-дисков через интернет, или же вкладывать средства в какую то иную технологию, способствующую использованию местных, национальных и международных телекоммуникационных сетей. Вопрос в том, как новые технологии создают новые возможности для доходов «АТТ». Это приводит ко многим новым деловым партнерам, закупкам и стратегическим альянсам.

Развёртывание

Ключ к успеху многих компаний лежал в развертывании (deployment) стратегических планов. Чтобы достичь желаемых результатов, такие компании тщательно развертывали цели по всей организации. Работа каждого члена организации чётко выстраивалась с ключевыми задачами компании так, чтобы каждый человек понимал стратегические цели и вклад его работы в их достижение. Каждая стратегическая цель разбивалась на подцели, которые, в свою очередь, подразделялись на ежегодные цели (задачи). Ежегодные задачи затем распределялись по конкретным рабочим проектам, которые все вместе призваны были выполнять ежегодные задачи. Устанавливались чёткие приоритеты, и создавалась система соответствующих конкретных измерений. Затем организация обеспечивала нужные ресурсы, чтобы достичь желаемых результатов по каждому проекту.

Процесс развёртывания наилучшим образом можно показать с помощью диаграммы-дерева, что и приведено на рис. 4.41. Из него ясно, как видение разбивается на три стратегические цели, необходимые и достаточные для достижения видения. Далее каждая стратегическая цель разбивается на три подцели, реализующие вместе заданную стратегическую цель. Эти подцели затем подразделяются на частные задачи, которые рационально могут быть решены в следующем году. Затем в соответствии с этими ежегодными задачами разрабатываются конкретные проекты, выполнение которых необходимо для решения ежегодных задач.

Рисунок 4.41 Процесс развёртывания с помощью диаграммы-дерева

Взаимоувязка (управление процессами или системное мышление)

За последние несколько лет компании США увлеклись концепцией реинжиниринга (обновление процессов). Пионерами в этой области в начале 80-х годов были IBM, Ford и др. Их опыт популяризовал М. Хаммер, чья книга по реинжинирингу стала бестселлером. Сегодня реинжиниринг становится общепринятым инструментом работы многих корпораций США. М. Хаммер дает такое определение реинжиниринга: «Радикальное перепроектирвание процессов в целях коренного совершенствования». Такой подход захватил воображение менеджеров и исповедуется ими. М. Хаммер заявляет, что «ключевым словом в определении реинжиниринга служит процесс – полный непрерывный набор работ, совместно создающих ценность для потребителя».

Поскольку компании заново открыли важность установления связей между работами всех функциональных подразделений и отделов в компании, они также вновь открыли, насколько критично размышлять о последовательности работ. До тех пор, пока усилия всех частей компании не были увязаны воедино, они были не способны достигать желаемых результатов.

При критичном упоре на взаимосвязи (или управление процессами) области всеобщего менеджмента качества и реинжиниринг проникают друг в друга. Фундаментальным принципом менеджмента качества, начиная с идей В. Шухарта 20-х годов была важность установления контроля за технологическим процессом. Позже Э. Деминг развил идеи В. Шухарта о статическом контроле дальше, предложив широко известный теперь цикл PDCA (планируй, делай, проверяй, действуй), а Д. Джуран был пионером в концепциях улучшения процессов, изложенных им в книге «Прорыв в управлении» (1964г.). По мере того, как ведущие компании быстро продвигались в своих работах по улучшению в 80-е годы, необходимость управления процессами становилась всё более отчетливой. На заводах-изготовителях последовательная природа работы была очевидной. Если какая либо часть сборочной линии отказывала или создавала узкие места, страдала целая линия. Но было неясно, как много административных процессов представляли собой также последовательные системы. Ведь если присутствует ошибка на этапе поступления заказа, то не будет никакой возможности завершить поставку продукта или услуги вовремя и корректно.

Компании обнаружили, что первым шагом должна быть идентификация ключевых процессов организации. Чтобы выявить их, использовались многочисленные методы. В результате решение проблемы свелось к составлению списка нескольких наиболее важных процессов и обеспечению уверенности в том, что с этим списком ознакомлен каждый сотрудник организации.

Следующий шаг лежал в создании необходимых измерений (показателей). Многие компании имеют длинные перечни показателей для почти каждой задачи организации. Но те же самые компании имеют несколько показателей для критических процессов, определяющих успех компании. Из них не видно, например, сколько времени пройдет от получения заказа до поставки заказчику товаров и услуг, до тех пор, пока не придет платёж. Они не показывают реальную стоимость обработки заказа, поставки продукции или предоставления последующего обслуживания, но от них зависит успех.

Компании поняли также, что они должны управлять критическими взаимосвязями. Без больших изменений в структуре организаций, без назначения собственников процессов, без уточнения полномочий, ответственности и подотчетности немногого можно добиться. Хотя менеджмент качества на протяжении долгих лет включал контроль, улучшение и планирование процессов, необходимое понимание вопроса, инструменты и показатели, нужные для управления на этом новом критичном пути, всё ещё достаточно не развиты. В этом состоит главный вызов будущего.