- •Общие теоретические основы курса «экономика предприятия и организация производства»
- •Тема 1 «Экономика предприятия и организация производства» как учебная и научная дисциплина и ее место в системе общественных наук
- •Тема 2 Классификация предприятий
- •Тема 3 Предприятие в условиях экономической реформы
- •Производственные ресурсы предприятия и эффективность их использования
- •Тема 4 Факторы производства и их укрупненная характеристика
- •Тема 5 Основные фонды (основной капитал) предприятия и оценка эффективности его использования
- •4. Показатели эффективности использования основных фондов предприятия
- •Тема 6 Оборотные средства (оборотный капитал) предприятия и оценка эффективности их использования
- •Тема 7 Трудовые ресурсы предприятия и оценка эффективности их использования
- •2. Количественная характеристика кадрового состава (персонала) предприятия
- •3. Качественная характеристика кадрового состава (персонала) предприятия
- •4. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия
- •Тема 8 Развитие кадрового потенциала предприятия
- •Сдельная форма оплаты труда
- •Повременная форма оплаты труда
- •Бестарифная система оплаты труда
- •Организация и развитие производственного процесса
- •Тема 9 Общая характеристика производственного процесса
- •Тема 10 Технологическая и организационная структура современного промышленного предприятия
- •Задание 3.6
- •Задание 3.7
- •Задание 3.8
- •Задание 3.9
- •Задание 3.10
- •Задание 3.11
- •Тема 11 Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия
- •3. Сущность и основные направления научно-технического прогресса (нтп)
- •Задание 3.2
- •Тема 12 Планирование деятельности предприятия
- •2. Бизнес-план как особая форма планирования на предприятии
- •Структура бизнес-плана действующего крупного (среднего) предприятия
- •Общепринятая структура бизнес-плана при получении кредитов в западных банках
- •Оценка результатов функционирования предприятия
- •Тема 13 Себестоимость продукции, прибыль и рентабельность предприятия
- •Задание 4.1
- •Тема 14 Анализ финансового состояния предприятия и пути его улучшения в рамках антикризисного управления
- •1. Задачи и сущность финансового анализа, источники информации для его осуществления
- •3. Диагностика неплатежеспособности и потенциального банкротства предприятия Диагностика неплатежеспособности и потенциального банкротства
- •Национальная система банкротства в Республике Беларусь
- •Задание 4.2
Тема 10 Технологическая и организационная структура современного промышленного предприятия
Структурный подход в изучении организаций.
Основные виды организационных структур предприятий (линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные, матричные, сетевые организационные структуры).
Функциональные подсистемы управления (ФПУ) организационной структуры современного промышленного предприятия. ФПУ производственными запасами. ФПУ производством. ФПУ технической подготовкой производства. ФПУ маркетингом. ФПУ качеством продукции. ФПУ инновациями. ФПУ персоналом. ФПУ социальной сферой и внутренней средой предприятия.
1. Структурный подход в изучении организаций
Любая организация как сложная хозяйственная система характеризуется вполне определенной структурой. Структура организации - это совокупность ее подразделений (структурных единиц) и фиксированных взаимосвязей между ними и ее работниками. Ее можно понимать как сложившуюся схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.
Эффективность структуры организации определяется действительными (формальными и неформальными) взаимосвязями, возникающими между структурными подразделениями и людьми; действующей политикой руководства и методами его влияния на человеческое поведение; полномочиями и функциями работников на различных уровнях управления.
Структуры организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода.
Сложность организации как результат процесса разделения труда. Прежде всего необходимо отличать понятия величины и сложности системы. Величина системы характеризуется числом ее элементов и связей между ними, в то время как сложность - многообразием, неоднородностью свойств элементов и разным качеством связей. Указанные многообразие и неоднородность свойств структурных единиц обусловлены в первую очередь процессом специализации их деятельности, т. е. разделением труда.
Рис. 17. Вертикальное разделение труда
Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальная дифференциация связана с отличиями в характере выполняемых функций в зависимости от занимаемого уровня управления (положения на иерархической лестнице) (рис. 17). Соответственно чем больше уровней иерархии в структуре организации, тем сложнее последняя.
Рис. 18. Примеры горизонтального разделения труда (фрагмент организационной структуры промышленного предприятия)
Горизонтальное разделение труда определяется различиями в выполняемых функциях между структурными единицами одного и того же уровня. Так, на рис. 18 приведены примеры горизонтального разделения труда на верхних уровнях управления. Соответственно, чем больше структурных единиц на одном уровне, тем сложнее структура организации.
Необходимо отметить, что процесс углубления специализации (вертикального и прежде всего горизонтального разделения труда) имеет свои объективные пределы, связанные с негативной реакцией работников на растущую монотонность повторяющихся узкоспециализированных функций и вызывающие снижение производственной эффективности. Данное обстоятельство необходимо учитывать при проектировании структур организаций.
Формальные и неформальные организации. Формальная организация - это заранее спланированная структура полномочий и функций в организации. Она характеризуется определенной степенью стандартизации (формализации) трудовых операций, предусматривающей выполнение четко определенных, регламентированных, директивно установленных, заранее предсказуемых действий.
В то же время в составе любой реальной организации наряду с формальными связями действует и множество неформальных взаимодействий (дружба, взаимная симпатия, взаимовыручка, личная неприязнь, фаворитство, подкуп и т. п.). Так, в структурном подразделении может выделиться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью, влиянием. На поведение персонала значительное влияние могут оказывать групповые интересы, отношения соперничества или сотрудничества. Разумеется, эти неформальные связи существенно влияют на структуру организации, понимаемую в качестве совокупности всех связей между ее элементами.
Охват контролем. Другой важнейшей характеристикой структуры организации является охват контролем, трактуемый как размер команды (количество исполнителей или руководителей нижестоящих структурных подразделений), находящейся в подчинении одного руководителя (в ряде источников этот параметр называется нормой управляемости. Если организации присущ большой охват контролем, то ее структура принимает форму «плоской» колоколообразной фигуры. Если же охват контролем в организации невелик, то структура организации имеет вид «высокой» пирамиды.
Департаментализация. Условия для рационального охвата контролем достигаются департаментализацией - подразделением всей организации на соответствующие структурные элементы (более или менее крупные единицы и подсистемы - департаменты, отделы, службы, цеха, участки и т. д.). В зависимости от принципа такого разделения различают функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
Функциональная департаментализация предполагает создание структурных подразделений (на одних и тех же уровнях), отличающихся друг от друга характером выполняемых ими функций (например, производственный, маркетинговый, финансово-экономический отделы). Пример функциональной департаментализации промышленного предприятия приведен на рис. 18.
Территориальная департаментализация предполагает организацию структурных подразделений, однотипных по выполняемым функциям, но ориентированных на территориально удаленные друг от друга рынки (например, отделы маркетинга по Беларуси, России, Германии, Грузии и т. п.).
Производственная департаментализация возможна там, где осуществляется выпуск разнообразной (диверсифицированной) продукции. В этих случаях организуются структурные подразделения, ориентированные на тот или иной конкретный вид продукции (например, отделы маркетинга товаров народного потребления, электродвигателей, электрогенераторов и т. п.).
Проектная департаментализация возникает тогда, когда в организации создаются специальные временные подразделения - проектные группы, реализующие тот или иной конкретный проект (например, временные лаборатории внедрения вентильного электропривода, усовершенствования мачтовых трансформаторов и т. п.). В такие подразделения входят специалисты из различных функциональных подразделений (ученые, инженеры, экономисты и др.), которые после завершения проекта возвращаются на свои прежние места работы либо переходят в другие проектные группы.
Смешанная департаментализация предполагает сочетание двух или более вышеупомянутых видов департаментализации.
Централизация и децентрализация. Степень централизации и децентрализации власти является одной из наиболее важных характеристик организации и ее структуры. Под централизацией понимается сосредоточение власти в одних руках, когда все решения принимаются и контролируются на самом высшем уровне руководства, а подчиненные лишь исполняют директивы. В статичных условиях такая командно-контрольная организация часто весьма эффективна. Однако в условиях современных динамичных изменений внешней среды (в условиях конкуренции), когда требуется оперативное принятие решений, такие организации медленно приспосабливаются, плохо реагируют на запросы клиентов и изменения в ресурсном обеспечении, а потому принцип централизации власти в организациях становится неактуальным. Обеспечить выживание организаций в динамичных условиях можно посредством децентрализации - передачи (делегирования) некоторых полномочий с верхних уровней на низшие.
Децентрализация предполагает, что:
большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
тактические решения, принятые на низших уровнях, более важны в силу того, что руководители низшего уровня, как правило, обладают наиболее подробной и свежей оперативной информацией;
уменьшается объем централизованного контроля, растет самостоятельность, инициатива и дух соревновательности персонала, увеличивается приспособляемость и выживаемость организации в целом.