6. Эталонные стратегии развития бизнеса

Существует пять групп эталонных стратегий развития бизнеса:

1. Стратегии концентри­рованного роста:

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изме­нением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие по­зиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинго­вые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пыта­ется установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рын­ков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста

Стратегии бизнеса, которые пред­полагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в силь­ном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного ро­ста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост пу­тем как приобретения собственности, так и расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над постав­щиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшени­ем зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов постав­щиков. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов;

• стратегия вперед идущей, вертикальной интеграции, выражающа­яся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги значительно рас­ширяются или когда фирма не может найти посредников с качествен­ным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного рос­та:

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не мо­гут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возни­кает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функцио­нирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая по­иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство та­ких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутству­ющим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собствен­ной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связан­ных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факто­ров, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм де­нег и т.п.

4. Стратегии сокращения:

Данные стра­тегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью по­вышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий це­ленаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако не­обходимо четко понимать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятель­ствах их невозможно избежать. Более того, в конкретных условиях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подав­ляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочно­го бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспек­тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предпола­гает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное по­лучение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающе­го сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля до­биться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закры­вает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тог­да, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих дол­госрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответству­ющих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источни­ков затрат и ее реализация носит характер временных или краткосроч­ных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производ­ственных затрат, повышением производительности, сокращением най­ма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибы­льных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компани­ях. Фирма может придерживаться и определенной последовательности в реализации стратегий. И в первом, и во втором случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Список используемой литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000

2. Биз А. Язык жестов. – НПО Модекс, 2000

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МТУ, 1999

4. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г., Волгина О.Н. Кейз-стадии в процессе подготовки экономистов и менеджеров – М: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2005

5. Друхер, Питер Ф. О профессиональном менеджменте: пер. с англ. – М: издательский дом «Вильямс», 2006

6. Кермалли С. Инструменты эффективного менеджера: 100 ключевых терминов, моделей и концепций современного менеджмента/ пер. с англ., - М: Добрая книга, 2005

7. Лафта Т.К. Менеджмент: Учебник. – М., 2002

8. Лемке Генрих Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции/ Генрих Лемке – М: издательство «Дело и Сервис», 2006

9. Менеджмент. Учебник для ВУЗов / Под ред. Максимцова А.М., Игнатьевой А.В. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000

10. Менеджмент: учебник/ под ред. проф. В.И. Королева – М: Экономитъ, 2005

11. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астсховой, - М: ЮНИТИ – ДАНА, 2005

12. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник – М: ИНФРА – М, 2005

13. Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999

14. Миклтуэйт Дж. Магия менеджмента/ Дж. Миклтуэйт, А. Вулдридж; пер. с англ. М.В. Изместьева – М: ООО «Издательство АСТ», 2004

15. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000

16. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Бизнес-школа. Интел-синтез, 2000

17. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – 5-е изд. –СПб: Питер, 2006

18. Чаран, Рам Рост ради прибыли: 10 инструментов повседневной практики менеджмента: пер. с англ. – М: издательский дом «Вильямс», 2006

7