12. Метод профильного анализа процесса.

Мы живем в организованном мире. Каждый человек пытается организовать самого себя, свой быт, свое дело. Особая роль в организационных процессах принадлежит управленцам. Они обеспечивают взаимодействие людей для реализации поставленных задач. В стремлении достигнуть высокий результат менеджеры, зачастую, так много времени отдают организации какой-либо работы, что они уже не успевают ее выполнить. Это может стоить служебной карьеры. И все же эффективность работы во многом зависит от улучшения организационных процессов.

В этом плане весьма поучительна книга Джеймса Г. Шоу⁷. Совокупность изложенных в ней принципов я назвал профильным анализом процесса (ПАП), адаптировал его к нашей деловой культуре и апробировал в ряде администраций. Метод ПАП универсален. Его можно использовать в улучшении любых рабочих процессов. Однако значение данного метода этим не исчерпывается. Целеустремленное и последовательное его применение вызывает радикальные перемены в административной культуре, обогащает здравый смысл новыми идеями (см табл. 16).

Таблица 16.

Изменение культуры

Традиционный подход (здравый смысл)	Инновационный подход (новая идея)
Решения принимаются «сверху»	Решения принимаются «снизу»
Результат процесса оцениваетсяпо отчету исполнителей	Результат процесса оценивается по степени удовлетворенности потребителя
Процедуры процесса пересматриваются только в том случае, когда он протекает плохо	Процедуры процесса анализируются постоянно в целях его непрерывного совершенствования
Недостатки происходят по вине исполнителей	Недостатки вызваны издержками процесса
Качество процесса определяется заданными нормативами	Качество процесса определяется потребителями
Только руководители способны внести улучшения в процесс	Исполнители знают процесс лучше, они могут предложить иные пути его совершенствования

Левая колонка таблицы 16 отражает «вертикальную» культуру. Она типична для современных административных учреждений, которые представляют собой иерархию организационных структур и систему взаимосвязанных процессов. Управление здесь традиционно осуществляется по вертикали. Главное - принять решение и проконтролировать его. И если рабочий процесс дает сбой, «буксует», то к исполнителям применяются соответствующие меры воздействия. Словом, «вертикальная» культура сосредоточена на «команде и контроле». Поэтому управленцы в большей мере озабочены регуляцией структур, а не улучшением процессов.

Но сама-то работа в административных учреждениях осуществляется преимущественно по горизонтали посредством взаимодействия различных служб. Организационные процессы в них, зачастую, не имеют официально назначенного руководителя. Очевидно, что для их регуляции требуется иная культура, сконцентрированная на «процессе и результате». Это «горизонтальная» культура. Она усматривает причины неудовлетворительной работы не в людях, а в процессах. Специалисты утверждают: по меньшей мере, 85% проблем деловых организаций может быть решено путем улучшения рабочих процессов. Они-то и требуют повышенного внимания управленцев.

Как улучшить организационный процесс? Прежде всего, отметим, что для административных учреждений характерны процессы обслуживания. В отличие от процессов производства, конечным продуктом которых является вполне наглядный товар, результатом процессов обслуживания выступает нечто неосязаемое, абстрактное, такое, например, как информация о том же товаре. И эта услуга нередко оказывает гораздо большее воздействие на потребителя по сравнению с товаром. Если продавец дает скупую информацию о товаре покупателю, да еще с угрюмым выражением лица, последний воспринимает его как вещь плохого качества, несмотря на отсутствие дефектов.

Любой рабочий процесс требует вложения материальных, информационных и других ресурсов. Производственный процесс материалами обеспечивают снабженцы, а необходимой документацией - вспомогательный персонал. Процессы обслуживания имеют такого же рода снабженцев. Однако наряду с ними в число поставщиков этого процесса включаются и потребители. Возьмем, к примеру, процесс «найма персонала». Человек, поступающий на работу в организацию, снабжает кадровую службу сведениями о себе. Вот почему процессы обслуживания во многом определяются потребителями. Для того, чтобы улучшить процесс, надо научиться смотреть на него глазами пользователя.

Методология, запатентованная потребителем, приемлема и для административных учреждений. Ведь они находятся на рынке общественных интересов и потому должны знать свою клиентуру, структуру их потребностей. К сожалению, российские чиновники рассматривают граждан всего лишь в качестве подданных, но не потребителей, имеющих право требовать от властей качественного предоставления соответствующих услуг. И уж совсем не подозревают служивые, что рядом работающие коллеги также являются их клиентами. Скажем, специалист администрации, получающий информацию в кадровой службе, выступает потребителем.

Выделяются три типа пользователей рабочих процессов: первичные, вторичные и внутренние. Первичные (конечные) потребители - люди, для которых организован процесс, те, кто получает конечный результат процесса. Так, для администрации это будут граждане, а ее кадровой службы - чиновники.

Вторичные (промежуточные) потребители - люди, получающие побочный продукт процесса. Например, первичным потребителем процесса «подготовки кадров» будет конкретное подразделение администрации, а вторичным - кадровая служба, организовавшая данный процесс. Итак, вторичные пользователи - те, кто находится между конечными потребителями и исполнителями процесса. Их дело зависит от результата процесса.

Внутренние потребители - люди, которые находятся внутри администрации, но вне организационного процесса. Продукт, который они получают, нужен им для собственной работы. Например, бухгалтерия в результате процесса «присвоение квалификационных разрядов» получает информацию, необходимую для изменений начисления зарплаты. Следует отметить, что в качестве пользователей организационных процессов выступают не только люди и структуры, в которых они работают, но и сами процессы. Так, пользователем процесса «аттестация персонала», является процесс «присвоение квалификационных разрядов», пользователь последнего - процесс «предоставление услуг населению» и т.д.

Как видно, большинством процессов пользуются несколько групп потребителей. Например, процесс «аттестация персонала» имеет следующих пользователей (см. табл. 17).

Таблица 17.