10. Процедуры анализа и описания работы.

Анализ работы можно определить как процесс сбора и обобщения информации по следующим вопросам:

1. В чем заключается содержание работы, т.е. какие функции, задачи и действия необходимы для выполнения должностных обязанностей.

2. Служебная ответственность, т.е. то, что оказывает влияние на конечные результаты: благоразумие, необходимое для принятия решений; масштаб проблем; объем контролируемых ресурсов, включая людей, оборудование, деньги,

3. Служебные взаимоотношения с руководителями, коллегами, подчиненными и др.

4. Должностные требования, связанные с уровнем и профилем профессионального образования. Здесь же важно определить факторы мотивации.

5. Условия труда, включая здравоохранение, безопасность, денежное вознаграждение, а также продвижение по и т.д.

Анализ работы обеспечивает основной информацией, необходимой для создания и использования ряда ключевых процедур и технологий по работе с кадрами. Он проводится для различных целей: организации работы; планирования человеческих ресурсов; отбора и приема на государственную.

Подходы к анализу работы определяются типом, способом и формой, собираемой информации.

Тип собираемой информации зависит от цели анализа работы. Предположим, необходимо выяснить должностные полномочия отдела культуры администрации. В этом случае надо определить функции отдела и, в конечном итоге, штатное расписание (описание работы). Если потребуется решить, какую кандидатуру выбрать на должность начальника отдела, следует сосредоточить внимание на определении рабочих задач, а также навыков, ответственности и полномочий, необходимых для выполнения этих задач.

Как собирать информацию? Самые распространенные методы: наблюдение, собеседование и анкетирование. Поскольку работа госслужащего преимущественно умственная, то маловероятно узнать о его задачах, используя лишь метод наблюдения.

Анкетампример качественного анализа, при котором служащего просят описать выполняемые задачи, используемое оборудование, условия труда и др. Такой подход применяется для выявления полномочий. В том случае, когда надо определить уровень зарплаты прибегают к количественному анализу, предлагая служащему ранжировать каждую задачу по шкале от 0 до 4, в зависимости от степени её важности.

На основе полученной информации можно описать должностные обязанности (инструкции). Должностные инструкции позволяют определить требования к кандидату, совокупность его качеств и характеристик, которые следует оценить как необходимые, желательные или несовместимые с выполнением данной деятельности.

11. Методы оценки персонала.

Оценка персонала административного учреждения - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кадров требованиям должности.

Контрактная система найма на государственную службу требует выбора наиболее эффективной, научно обоснованной и справедливой системы оценки персонала.

.

Цикл оценки персонала предусматривает обзор деятельности и аттестацию

Обзор деятельности предназначен для улучшения качества работы служащего в административной среде. В ходе обзора деятельности руководитель и подчиненный имеют возможность достигнуть согласия по вопросам рабочих задач и условий труда. В таком соглашении руководитель должен определить конкретные критерии успеха, а подчиненный - условия, позволяющие решить поставленные задачи. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата. Если впоследствии специалист приходит к выводу, что, не сумеет достигнуть согласованных результатов, он может уведомить об этом своего руководителя. Руководитель обязан уделить Своевременно обеспечить служащего средствами, необходимыми для достижения результата.

Аттестация - это проверка профессиональных, деловых и личностных качеств работника посредством оценки выполнения им служебных обязанностей на основе должностных требований.

Организация аттестации персонала определяется спецификой того административного учреждения, в котором она проводится. но и для выявления его потенциальных способностей, возможностей для продолжения карьеры. Дело в том, что в любом административном учреждении выделяются три группы управленцев: высшего, среднего и низшего звена.

Очевидно, что предметом оценки государственных служащих высшей категории будут преимущественно личностные качества, средней - деловые, а низшей - профессиональные качества. И это осложняет разработку унифицированной системы оценки персонала административных учреждений.

Решение этой задачи возможно с помощью социологических методов, позволяющих определить примерно одинаковую структуру критериев оценки персонала и наполнить их содержание именно теми индикаторами, которые отражают специализацию и уровень должности.

Наиболее востребованной является следующая структура критериев:

- профессиональные

- деловые ( предприимчивость, организованность, эффективность и т.п.);

- личностные (честность, справедливость, коммуникабельность, воля и др.);

- интегральные (культура, авторитет, состояние здоровья).

Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от модели управленца того или иного уровня.

Существует огромное количество методов оценки, совокупность которых можно разделить на две большие группы: формализованные (анкетирование, тестирование) и неформализованные (наблюдение, собеседование).

К числу формализованных относится метод балльной оценки.

Неформализованные методы оценки качеств служащего более доступны. Они не требуют особых финансовых и материальных затрат, обработки информации на ЭВМ и т.д.