13.02 - есть полная 20.02 - нужно допечатать еще 5 слайдов!!! 27.02 - нужно допечатать еще 5 слайдов!!! 5.03 - ты распределяла, ждем 12.03 Лина 19.03 - ты распределяла, ждем 26.03 - ты распределяла, ждем 2.04 - ты распределяла, ждем 9.04???? 16.04 - лекция федорова 23.04??? 30.04 - лекция ложкина
02.04
Психологические требования к функции принятия решения:
Психологическая характеристика процессов управленческого принятия решения
Специфика управленческого принятия решения
Типология управленческих решений
Психологические рекомендации
Концепции принятия решений:
Школа социальных систем подчеркнула важность решений в жизни организации, определила деятельность руководителя как создание ценностных предпосылок, на которых основывается решения каждого члена организации. Решение- одна из важных управленческих функций.
Концепция принятия решения рассматривает решение как этап переработки информации, входящий во все основные управленческие функции и включающий три механизма: выработка, согласование и контроль.
Психология о принятии решений:
Принятие решений - это особый вид психической деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели и мотивирования исполнителей.
Лица разрабатывающие решения –специалисты.
Лица оценивающие решения- эксперты
Субъекты решения- лица имеющие право инициировать решения и реализовывать их.
Смысловые значения принятия решения.
Решение-это процесс выбора из нескольких вариантов или множества
Решение – результат конкретного выбора
Виды решений:
Личные решения (для достижения собственных целей)
Деловые решения (политические, финансовые, юридические и т.д.; носят рекомендательный характер)
Управленческие (предназначенные для изменения управляемых факторов и имеющие синтетический характер)
Характеристики решения
Элемент множества альтернатив
нормативный документ регламентирующий действия
устные или письменные распоряжения
регламентируемая последовательность действий
реакция а раздражения
Управленческое решение- это творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению проблем на основе знаний, объективных законов и информации о его состоянии.
Составляющие решения:
Субъект (инициатор, руководитель)
Объект (исполнитель, подчиненный)
Предмет (информация, тема, процесс)
Цель подготовки и реализации
Персонал, для которого реализуется решение
Сущность управленческих решений:
Процесс управления организацией
Управленческие решения
Управленческие воздействия (относительно качества ресурсов, организации, применения и т.д.)
Цели управления организацией
Структура решения:
Форма и наименование
Констатирующая часть (цели и причины)
Информационная часть (комментарии и пояснения)
Постановляющая часть (перечень заданий, главы, статьи и т.д.)
Атрибуты ответственного лица (должность и др.)
Специфика управленческого решения
Решение называется управленческим если оно разрабатывается для социальной системы и направлено на:
Стратегическое планирование
Управление деятельностью людей
Управление человеческими ресурсами
Управление производственной и обслуживающей деятельностью
Управление внутренними и внешними коммуникациями, управленческое консультирование
Особенности УР:
УР как результат анализа прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы
УР как процесс – поиск, группировка, анализ информации
УР как явление – план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение
Социальная сущность УР
Экономическая - в требовании финансовых средств и затрат
Организационная- разработка инструкций, полномочий
Правовая – соблюдение уставных документов
Технологическая- обеспечение техническими и информационными средствами
Управляющие воздействия - это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса.
Факторы УВ:
Качество активных средств воздействия
Способы применения активных средств
Условия применения активных средств
Сущность УР
Выбор руководителем цели и значений управляемых факторов, которые предшествует управляющим воздействиям
Принятие управленческих решений чрезвычайно сложный процесс, который сопровождается психологическими, организационными и техническими трудностями.
Основные трудности при решении проблем:
Слишком много информации ( трата времени на поиски фактов, не выявлены ключевые данные);
Нет перспективного планирования ( осознается нехватка времени, недостаточность данных);
Не распознаются полезные идеи: сомнения в собственных идеях игнорирование чужих
Типичные ошибки УР:
Медлительность, отодвигание решения
Недостаточный анализ возможных последствий
Эгоцентризм в решениях(ориентация на себя и свою выгоду)
Принятие решения по вдохновению, интуитивно
Принятие решений на основе симпатий
Уверенность в непогрешимости и отказ от здравых советов
Нежелание учиться на ошибках
Формы предоставления решения:
Акт- решение широкого круга государственных и общественных организаций
Акцепт- ( вторая сторона контракта, первая –оферта) решение о приёме предложения о сделке на предложенных в оферте условиях;
Бюллетень решение руководителя о кратком сообщении подчиненным по поводу событий общественного значения;
Декларация- торжественное программное заявление руководителя;
Договор-решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей (договор о портфельных инвестициях, учредительный договор)
Закон- решение высшей государственной власти, имеющий общеобязательный и непреложный характер(Конституция, закон об акционерных обществах);
Заявление- официальное сообщение руководителя высшего ранга;
Инструкция- решение устанавливающее порядок и способ выполнения действий;
Контракт- подвид соглашения;
Концепция- система взглядов руководителя;
Модель- решение, включающее набор определённых элементов и связей;
Норма- порядок действия в какой-либо области (норма права, норма повеления, норма отношений);
Норматив- организаций, технологический, социальный показатель норм;
Обзор- сжатое сообщение о процессах;
Оферта- решение, обычно коммерческого характера, с предложением сделки(оферта на оптовую продажу масла);
Перечень сообщений о порядке мероприятий
План решение отражающее цели и задачи деятельности;
Положение- решение представляющее набор правил и инструкций регламентирующих деятельность;
Постановление- правовой акт выпускаемый органом власти ( по статусу постановление высшего приказа);
Правила- решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения, внутренний распорядок;
Пресс-релиз- спецбюллетень для срочной публикации в СМИ;
Приказ-решение руководителя обеспеченного властью и обязательное для тсполнения подчиненным;
Распоряжение- решение руководителя не наделенного административными функциями, связанно с технологическими вопросами;
Соглашение- решение, формирующее позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности;
Устав- набор правил, регулирующих деятельность организаций
Формы доведение решения до исполнителя:
Выписка- фрагмент документа
Деловая беседа- организованная руководителем встреча с подчинёнными для обмена мнениями по актуальной теме;
Деловая игра (тренинг)- специально организованная деятельность на основе имитационных моделей;
Заседание- узкопрофессиональные совещания для решения оргвопросов;
Информационное письмо- набор уточняющих сведений к договору;
Наставление- деловая беседа с целью передать опыт;
Отчёт- решение специалиста о результатах работы;
Предписание- официальное извещение должностному лицу о выполнении решения в срок.
Документы регламентирующие УР:
Основные правила оформления документов регламентируются в ГОСТе Р6.30-07 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации Требования к оформлению документов»
Компьютерные технологии:
Новые информационные технологии- это сочетание современного программного обеспечения, а также современных приёмов делопроизводства:
Основной предмет и продукт управленческого труда- информация. Она переходит в категорию товара и приобретает потребительную стоимость;
Освобождается часть рабочего времени за счёт информационных систем управления и качественного получения информации;
Руководитель имеет право выбирать лучшее решение;
Увеличивается скорость сокращения мобильности управленского труда;
Повышаются риски от реализации УР за счёт быстроменяющейся информации;
Повышается комфортность формирования УР
Типы принимаемых управленческих решений:
Запрограммированное решение- принимаются с помощью стандартных процедур и правил;
Незапрограммированное- требует разработки новых процедур;
Интуитивное решение- основаны на чувствах, ощущениях;
Логическое решение- принимаются на основе опыта и логических суждений;
Рациональное решение- принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций;
Допустимые решения- удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике;
Недопустимые решения- нереалистические решения;
Неразумные решения- не приводящие к достижению цели управления;
Удовлетворительные решения- приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения- обеспещивающие максимальную степень достижения цели управления.
Источники УР:
Нравственная зрелость,
Творческие способности,
Организационные способности,
Способности к диагнозу,
Индивидуальные концепции,
Управленческие замыслы.
Направления развития теорий принятия решения:
Эмпирически-реалистические теории (дескриптивные) описывают как принимаются решения.
Нормативные теории- показывают как должны приниматься решения.
Формы доведения руководителя при принятии рещения:
Исключающая ( включающая)
Метаколлегиальная
Интегративно-коллегиальная
Локально-коллегиальная
Автономная
Автократическая
Специфика управленческого решения:
Решение называется управленческим, если оно разрабатывается для социальной системы и направлено на:
Стратегическое планирование;
Управление деятельностью людей
Управлению человеческими ресурсами
Управление производственной и обслуживающей деятельностью
Управление внутренними и внешними коммуникациями; управленческое консультирование
05.03
Этапы возникновения управленческой деятельности:
Возникновение и развитие « классической теории научного менеджмента» ( начало XX века- конец 20-х годов), на основе рационализма. Наиболее полное выражение суть этого этапа была выражена в концепциях «научного управления» Ф. Тейлора; «идеальной бюрократии» М. Вебер и науки администрирования А. Файоля.
Возникновение и развитие доктрины « человеческих отношений» (30-е вторая половина 40-х годов) и выработка рекомендаций по поводу совершенствованию «человеческих отношений», мобилизации « человеческого фактора», развитию участия членов организации управления, повышению эффективности лидерства.
Возникновение и развитие современных теорий управления с 50-х годов по настоящее время)- теории систем, кибернетики, экономико-математических методов для анализа и обоснования управленческих решений, компьютеризация управления, использование в управлении системного подхода.
Категории управленческого персонала:
В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления:
Руководители или линейные менеджеры( 10% работников аппарата управления);
Специалисты или функциональные менеджеры ( 60-70 % работников аппарата управления);
Служащие аппарата управления ( 20-30 % работников аппарата управления)
Система управления
Понимаемая как целостно- организационное объединение, система управления характеризуется:
Функциями и целями деятельности;
Конкретным набором составных частей, находящихся в соподчиненности;
Режим внешних связей ( субординация, координация, договорные отношения и т.д.)
Правовым регулированием структуры, связей, полномочий, деятельности системы управления в целом и её элементов
Управленческая деятельность:
Понятие « управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). В самом общем виде под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определённой структуры организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей.
Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд» Ли Якокка.
Специфика управленческой деятельности:
В управленческой деятельности главными компонентами выступают либо люди, как члены различных организаций, организационные подразделения в целом. Индивиды ( либо самостоятельно, либо в составе социальной группы) представленные в сложной системе управленческих взаимоотношений, могут выступать субъектами или объектами управления.
Ключевыми категориями управления являются « организация», «субъект и объект управления»- организация представляет собой форму объединения групп людей ( два и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для достижения общей цели или для упорядочения совместной деятельности.
Субъектами управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа, объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие
Объектом управления также может выступать как отдельный индивид, так и соц группа между субъектами и объектами управления существует диалектическое взаимодействие и взаимовлияние, при взаимном соответствии.
Управление- непрерывный процесс воздействия руководителя (субъекта управления) на организационную группу или на кого-либо из этих людей в отдельности ( объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов.
«Предмет управленческой деятельности»
Управление как наука имеет присущий ей предмет.
Предметом науки управления являются управленческие отношения:
Между субъектом и объектом управления;
Между членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направленные на взаимное согласование действий, исходя из поставленных задач;
Между различными организационными подразделениями в пределах одного и того же объекта управления.
Психологические особенности управленческой деятельности
Основные психологические особенности управленческой деятельности:
Большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях иерархии;
Неалгоритмический, творческий характер деятельности осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки.
Ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
Значительная роль коммуникативной функции
Высокая психическая напряжённость, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения
Управление как разновидность труда
Управленческая деятельность- особым образом организованный вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности по решению стоящих перед ним задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.
Задачи управленческого персонала
Главная задача руководителей- общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Специфика их деятельности в воздействии на работников, которые непосредственно решают те или иные задачи управления. Их задача:
Принятие решений по всем важнейшим, стратегическим, принципиальным вопросам деятельности
Осуществление подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров
Координация работы исполнителей, звеньев и подразделений организации в целом.
Структура УП:
Руководители различаются по уровню управленческой иерархии, где функции управления специфичны:
Высшее звено в большей степени определяет общее движение организации, её изменчивость и направления развития;
Среднее- создаёт жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей;
Низовое звено- обеспечивает постоянство и воспроизводство определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость.
Задачи специалистов в УД:
Специалисти аппарата управления- инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, психологи идр. Их задачи:
Получение, обработка и анализ информации о состоянии дел в организации по своему конкретному направлению;
Разработка, на основе аналитических данных, вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подготовка и разработка конкретных управленческих решений;
Контроль степени реализации управленческих решений по своим направлениям.
Основные категории управленческого персонала (продолжение)
Категорию служащих аппарата управления составляют секретари, машинистки, техники, лаборанты и др, то есть все те, кто осуществляет текущий учет и делопроизводство в аппарате управления. Главная их задача – информационное и техническое обслуживание деятельности руководителей и специалистов.
Современные подходы к управлению.
Системный подход в управлении позволил руководителям увидеть всю организацию в единстве и взаимосвязи составляющих ее частей.
Каждый элемент системы вносит вклад в ее развитие. Организация представляет собой открытую систему, то есть она взаимодействует с внешней средой, которая определяет выживаемость организации.
Ситуационные подход – доказывает правомочность различных типов систем управления – как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе – в зависимости от конкретных характеристик «организационного контекста».
Основной тезис: теория систем выявляет, какие элементы входят в организацию, образуя систему, но она сама по себе не отвечает на вопрос, какие из этих элементов наиболее важны.
Ситуация, то есть определенный набор обстоятельств, оказывают большое внимание на организацию в конкретное время – не существует унифицированного жффективного управления во всех ситуациях; - эффективного управления достигается прежде всего мобильностью и приспособляемостью к той среде (ситуации), в которой работает данная организация.
Современные тенденции.
Возникновение в рамках ситуационного подхода концепции стратегического менеджмента, управления персоналом, организационной культуры.
Повышение значимости технологической базы организации.
Партисипативные (соучаствующие) формы управления (превращение объекта управления в субъект).
Интернализация менеджмента, необходимость учета кросскультурного переноса принципов и форм управления, национального менталитета.
Признание соцответственности менеджмента.
Новые принципы управления.
Ответственность и лояльность к работающим как обязательное условие менеджмента.
Коммуникации пронизывающие вертикально и горизонтально, и умение слушать всех (покупателей, исполнителей, поставщиков и др.)
Оргкультура, способствующая раскрытию способностей работающих.
Этика бизнеса, честность и доверие к людям.
Качество личной работы, ее совершенствование и целостное видение организации.
Опора на фундаментальные основы менеджмента (качество, затраты, сервис, нововведения, персонал, контроль).
Эмпирический подход.
Эмпирический (прагматический) подход считает более важным анализ непосредственного опыта управления, чтобы подобрать соответствующее данному типу ситуации решение.
Разрабатывать специальные методологии обучения управлению на основе конкретных управленческих ситуаций.
Осуществить профессионализацию управления, превратить управленческий труд в особую профессию «менеджмента».
Количественный подход.
Количественный подход нашел отражение в нескольких управленческих концепциях:
«концепция операционного менеджмента» (управленцу недостаточно знать только науку управления, менеджер должен обладать знаниями социологии, психологии, математики, экономики, теории систем и др.);
«концепция управленческих решений» (главным в деятельности управленца является принятие решений, управленец должен обучиться принимать правильные своевременные решения);
«концепция математического или научного управления» (мировая ситуация, ее усложнение требует обеспечить все более научный характер управления. Для этого необходимо использовать различные математические модели и концепции).
Современные подходы к анализу управленческой деятельности.
Деятельность анализируется через два плана: внешний (объект труда, предмет, средства и условия деятельности) и внутренний (психическая регуляция – цель, мотивация, индивидуальные свойства, психические процессы).
Деятельность анализируется через категории индивидуальный и совместный труд.
Специфика управленческой деятельности.
УД – имеет синтетическую природу, концентрируется вокруг неисполнительских функций.
УД – по предмету связана с социально-психологическими отношениями между субъектами управления.
УД по процессу связана с метадеятельностями (деятельность по организации других деятельностей, социтехнического типа).
УД – специфична по оргстатусу ее субъекта руководителя (он член организации и вне ее).
УД – специфична по типичным условиям (внешним и внутренним).
Микроанализ управленческой деятельности.
Микроанализ УД предполагает описание набора повторяющихся операций и компонентов УД (тербликов), полученных при использовании методов хронометража кино и фотосъемки, разнообразных действий руководителя – деловые контакты, коммуникации, реакции на внешние воздействия, распоряжения, изучение рабочего времени.
Особенности содержания и организации УД.
Насыщенность большим числом действий.
Частые систематические вмешательства извне.
Широкая сеть контактов (внегрупповых).
Явное преобладание речевых вербальных коммуникаций.
Фрагментарность многих контактов.
Быстрый темп переключения или совмещение действий, экстремальные ситуации.
Эмпирический анализ УД
Эмпирический анализ предполагает выделение наиболее крупных компонентов деятельности: содержания труда руководителя (бумажная работа, личные контакты, встречи, телефонные переговоры, оперативно-оргзадачи) и управленческих ситуаций.
Психологический анализ УД
Психологический анализ предполагает выявление целостных елиниц УД (действий и их организации) и их свойств.
Единицей является действие и его свойства, целенаправленность, произвольность, предметность, активность, осознаваемость.
Психологическая структура УД
Мотив
Цель
Задача
Действия
Контроль
Результат
Рефлексия
Основные законы психологии УД
Закон неопределенности отклика;
Закон неадекватности взаимного восприятия;
Закон неадекватности самооценки;
Закон искажения информации;
Закон самосохранения;
Закон компенсации.
19.03
не с начала
Структура планирования:
Стратегическое планирование (свыше года)
Оперативное планирование (до года. Связано как с определением целей, так и с разработкой конкретных мероприятий.)
Тактическое планирование (среднесрочное планирование средних подразделений организации)
Другие виды структуры планирования:
В зависимости от объекта:
Коллективное (включает определение в персонале, использования персонала, расходов на персонал)
Индивидуальное (планирование персональной карьеры)
В зависимости от уровней системной организации:
Общее (генеральное)
Линейно-функциональное (производственной, финансовой, маркетинговой)
Операциональное (уровень действия отдельных сотрудников)
Источники планирования:
бизнес намерения руководства - установочные и нормативно-целевые элементы (философия, миссия генеральной стратегии компании)
потребности отдельных областей деятельности организации (сбыт, снабжение, персонал)
Собственных потребностей (в накоплении трудового потенциала, уровне благосостояния, карьерном росте)
Фазы планирования
Анализ ситуации и получение необходимой информации (диагноз персонала)
Прогнозирование развития компании, ее внешней среды
Определение целей
Постановка проблем
Оценка различных альтернатив
Планирование мероприятий
Координация различных целей и мероприятия, принятие решений
Реализация целей
Методы планирования:
Общие (при планировании количество и качество персонала - метод экстраполяций, опрос руководителей, метод компьютерного регулирования, штатно-номенклатурный метод.)
Специфические (метод нормирования труда по результатам, планирование потребности в персонале)
Планирование персонала должно дать ответы на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ новой, более высокой квалификации?
Планирование персонала включает:
Планирование привлечения и адаптация персонала
Планирование высвобождения персонала
Планирование использования персонала
Планирование обучения персонала
Планирование деловой карьеры
Планирование безопасности персонала и заботы о нем
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале:
Качественная потребность (определяется исходя из общей организационной структуры, штатного расписания и т.д)
Количественная потребность (планируется посредством определения расчетной численности персонала и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период)
Методы расчета количественной потребности в персонале
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Метод расчета по нормам обслуживания
Метод экспертных оценок
Данные о времени трудового процесса:
Численность рабочих = (Тв/Тпол)*К
Где Тв - время, необходимое для выполнения производственной программы
Тпол - полезный фонд времени одного рабочего
К - коэффициент пересчета явочной численности в списочную
Метод расчета по нормам обслуживания
Численность рабочих = Н вр обсл * N (количество единиц оборудования) / Т ( фонд рабочего времени)
Метод экстраполяций
Состоит в распространении, автоматическом перенесении на будущее параметров (пропорций, тенденций изменений, например, на рынке труда), сегодняшней ситуации в области персонала
Метод опроса руководителей и экспертов
МОП - предполагает выяснение мнения руководителей подразделений о необходимом количестве и квалификации работников
МОЭ - основывается на простой или систематической оценке мнений независимых специалистов о перспективных изменениях персонала
Метод дэлфи (этапы и процедуры)
Опрос группы компетентных лиц
Анализ модераторами результатов опроса (статистический и математический, определение разброса мнений)
Информирование экспертов о результатах опроса (индивидуально и коллективно)
Вторичная экспертиза и оценка со стороны экспертов до сближения мнений экспертов
Штатно-номенклатурный метод
Метод базируется на установленных нормах, перечне должностей и позволяет повысить точность планирования
Проектирование кадрового состава:
А - В + С = Д
В - предполагаемое убытие персонала из-за ухода на пенсию, беременности, рождения детей, увольнения, переводов и повышения по службе или смерти
С - предполагаемое пополнение персонала за счет вхождения в основной состав работников, вернувшихся со службы, декрета и т.д.
Формирование портрета идеального кандидата
Физический облик
Образование, квалификация, опыт
Интеллект (ум, сообразительность, легкость мышления и т.п.)
Специальные способности
Интересы
Черты характера
Внешние условия (возможность командировок, наличие автомобиля и т.п.)
Определение каналов поиска:
Интернет
СМИ
ВУЗы
Знакомые
Ярмарки вакансий
«Цепочки»
Headhunting
Кадровые агентства
Центры занятости
Примеры тестов
16-факторный опросник Кеттела
Тест Люшера
Методика Айзенка
Методика Лири
Проведение собеседования
Вводная часть
Основная часть
Тестирование
Заключительная часть
Стрессовое интервью
Способы создания стрессовой ситуации в процессах проведения интервью:
Регулярное переспрашивание
Критика
Демонстрация сомнения и недоверия
Основные измерения УД руководителя
Кадровое
Деятельностное
Производственно-технологическое
Функции руководителя в соответствии с первым (кадровым) измерением:
Кадровые (управление персоналом)
Дисциплинарные
Воспитательные
Арбитражные
Психотерапевтические
Деятельностные функции:
Целеполагание
Планирование
Мотивация
Прогнозирование
Организация
Принятие решения
Коммуникация
Контроль
Коррекция
Психологические требования к целеполаганию:
Понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания
Знать основные виды и типы целей ( по качеству и срокам)
Знать основные правила постановки целей перед подчиненными
Уметь планировать собственные действия и время
Вопросы для самоконтроля.
Организация представляет собой сложноорганизованную систему. Каковы ее подсистемы?
а)Техническая и социальная
б) Формальная, технологическая, информационная, внеформальная
в) В каждой организации свои
В чем сходство технологической и формальной подсистем организации?
а)В средствах, которыми пользуются люди, реализуя их цели
б)В совпадении статусов и содержания соответствующих им ролей
в)В их происхождении
Почему возникла технологическая подсистема организации?
а) Как следствие процессов разделения труда
б) Как результат соответствующих распоряжений высшего отраслевого руководства
в) Как компенсация несовершенства других подсистем организации
26.03
Важность ОФ
Необходимость в организационной функции — следствие групповой, совместной деятельности как таковой
«Люди вынуждены объединяться в группы, - пишет Ч. Барнард, - для того, чтобы выполнить работы, которые они не могут осуществить индивидуально. Они вынуждены объединять усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений.»
Основные задачи ОФ
Необходимость внесения в совместную деятельность должной организованности является непосредственной причиной феномена управления
Во-первых, необходимо распределять все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т.е. функциональное разделение труда.
Во-вторых, необходимо не только разделить, но и обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные вклады в общую цель.
Организационная функция руководителя включает два основных аспекта:
Организацию исполнения
Организацию управления
Делегирование полномочий
Понятием делегирование полномочий обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Процесс делегирования полномочий часто рассматривается как сердцевина всей управленческий деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента - «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет)
Наука управления и его искусство во многом и состоит в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным.
Специфика делегирования
Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ.
В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный делегирует инженеру.
Во втором случает чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного.
Особенности полномочий (на слайде почти ничего не видно, так что если что простите:) )
Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, предоставляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.
С одной стороны, ….... исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого.
С другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств.
Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.
Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель.
Особенности делегирования полномочий руководителем.
Процесс делегирования полномочий, его образ и сложность определений, в основном, ….. уровнем руководителей, осуществляющего это проект.
Руководители низшего звена непосредственно..................деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ.
Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.
Требования к делегированию
Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководства до каждого подчиненного, тем более эффективными оказывается система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом
Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.
Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальством за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности предприятия.
Принцип... вот тут совсем не видно
Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.
Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенции. Отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».
Пропускю Леля
Разветвлённая сеть диапазонов делегирования, охватившая всю организацию, служит основой партисипативного менеджмента, основанного на широком привлечении рядовых сотрудников к принятию управленческих решений.
Подобная сеть – прекрасный инструмент организаторской работы менеджера, но станет ещё более надёжным, если делегированные задачи найдут отражение в особом документе - в описании должности.
Обычные случаи.
Менеджер каждое утро распределяет работу в бригадах. Руководитель предприятия каждый вечер просматривает статистические сводки выполнения производственных заданий.
Исключительные случаи.
На предприятии ожидается получение большого заказа. Накануне его включения в производственную программу мастер обнаружил отсутствие четырёх квалифицированных рабочих, без которых невозможен нормальный процесс производства.
Исключительные случаи могут происходить не только с рядовыми, но и с руководящими работниками. Это события, решение которых находится во власти начальника, но от того какое именно решение он примет по данному вопросу, будет зависеть свобода действий и диапазон делегирования подчинённых и это также влияет на максимальное число людей.
Например, директор компании решил перенести начало обеда с 14 часов на 15 в целях соответствия с режимом работы предприятий смежников. Однако новый распорядок оказался неудобным всему персоналу, в результате чего возникли предконфликтные ситуации.
В исключительных случаях необходимо обсуждать проблему с сотрудниками перед принятием решения начальником. Сотрудники наряду с начальником принимают активное участие в поисках и принятии решения.
В действительности не всегда можно разделить обычные и исключительные случаи. Возникают пограничные ситуации, о которых на первый взгляд трудно сказать, идёт ли речь об обычном или исключительном случае.
Контроль в делегировании.
Делегирование ответственности предполагает наличие определённой системы контроля за исполнением.
Контроль является главным средством обеспечения руководства делегированным диапазоном. Для начальника контроль является базовым средством по обеспечению руководства и контроля за диапазонами делегирования сотрудников. В первую очередь контролируется правильность исполнения соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников.
В практике используются самые разные формы контроля, в том числе служебный надзор, контроль конечных результатов деятельности.
роль информации в делегировании.
Принцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и снизу вверх.
Только правильно организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями.
Без соответствующей и достаточной информации начальник потерял бы контроль за подчинёнными ему диапазонами делегирования.
А сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состоянии успешно выполнять свои обязанности.
Кроме информации снизу вверх (от сотрудников к начальнику) и сверху вниз (от начальника к сотрудникам) существует так называемая поперечная информация. Это означает, что должностное лицо из одного подразделения информирует должностное лицо из другого подразделения непосредственно (а не через своих руководителей). И это во многом облегчает работу отдельных участков, находящихся на разных ступенях иерархии, и дает сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществлять свои функции.
Правила делегирования.
а)
б)
в)
Пример.
В обязанности начальника отдела кадров входит обязанность нанимать служащих определённой тарифной группы. На практике же он поручил этим заниматься одного из своих сотрудников, но это противоречит всем правилам. Если же он видит, что сотрудник более эффективно выполняет эту обязанность, то он должен поставить в известность вышестоящее руководство для того, чтобы изменить сферу компетенции каждого.
г) Начальник не должен вмешиваться в поиск решений, осуществляемый сотрудником, т.е. не должно быть никакой совместной разработки решений.
Однажды Рокфеллер посещал свои многочисленные заводы. Когда он пришёл к одному директору предприятия, последний занимался диктовкой письма. «Я не хочу Вам мешать», - сказал Рокфеллер, сел и слушал диктовку. Когда директор кончил диктовать, секретарша покинула комнату, Рокфеллер сказал: «Я должен Вас сейчас же уволить так как Вы расхищаете мои деньги», - «Как Вы можете это говорить?» - возмущенно воскликнул директор. «Вы сейчас диктовали письмо, - ответил Рокфеллер, - которое без сомнения мог бы написать Ваш ответственный исполнитель. В отличие от Вас он получает максимум 3000 долларов в год. Вы получаете в 10 раз больше и поэтому обязаны заниматься другими задачами. Если Вы выполняете задачи более низкого уровня, как эта диктовка, то Вы не можете выполнять свои собственные. Таким образом, деньги, которые я Вам плачу, выбрасываются в окно».
Контроль делегирования
Начальник осуществляет контрольные функции за деятельностью своих сотрудников в их диапазонах делегирования. Контроль направлен на то, обращает ли сотрудник внимание на основные положения принципа руководства с делегированием ответственности. Имеются две различные формы контроля:
служебный контроль
контроль результатов
Служебный контроль (выборочный контроль) – начальник посредством выборочного контроля проверяет правильность выполнения работ. На основе выборочного контроля руководитель может легко выяснить следующие моменты:
где имеются недостатки в действиях сотрудников
где необходимо усилить «служебный контроль» (это гарантирует предотвращение больших ошибок)
Контроль успеха (контроль результатов) – начальник регулярно контролирует результат деятельности сотрудника. Тем самым начальник определяет баланс деятельности сотрудника.
аргументы против реализации принципа делегирования ответственности:
Не видно ничего…
Хотят ли сотрудники взять на себя больше ответственности, не думают ли они в первую очередь о деньгах?
Не видно ничего
Выводы:
Реализация организационной функции повышает качество управления.
Делегирование ответственности является принципом, от которого зависит производительность, и поэтому появляются особые требования к сотрудникам.
Кто оценивается на предприятии как самостоятельная личность, и кто хочет действовать самостоятельно, должен быть готов отвечать за свои ошибки и брать на себя ответственность за их последствия.
313 Слайд –вопросы по прошедшей лекции(думаю они не нужны) к тому же плохо видно
Новая тема: ??? эффектов использования методов организационной функции.
Методы предназначены для создания организационной основы деятельности
Регламентирование – закрепление функций за определенными исполнителями
Нормирование – установление нормативов выполнения работ
Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм.
Определение границ диапазона делегирования.
Определение границ диапазона делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника.
Делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника.
Вопрос определения объёма ответственности, которую несёт индивид, занимающий конкретную должность, входит составной частью в диапазон делегирования и степень его ответственности.
Существует два вида ответственности: ответственность за действия и ответственность за руководство.
Ответственность за действия несёт сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за всё, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий.
Ответственность за руководство несёт начальник: он отвечает за то, как он исполняет свои обязанности начальника. За ошибки своих подчинённых он несёт ответственность только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя.
. Выводы:
Реализация организационной функции повышает качество управления.
Делегирование ответственности является принципом, от которого зависит производительность, и поэтому появляются особые требования к сотрудникам.
Кто оценивается на предприятии как самостоятельная личность, и кто хочет действовать самостоятельно, должен быть готов отвечать за свои ошибки и брать на себя ответственность за их последствия.
Неделегируемыми задачами руководства являются:
Решение о постановлении общей цели предприятия и её приспособление к изменяющейся ситуации.
Долго – средне - и краткосрочное общее планирование а также соответствующая стратегия.
Определение организационной структуры предприятия.
Концепция маркетинга.
Направление финансовой политики.
Кадровая и социальная политика.
Направления организации и управление.
Координирование подчинённых им диапазонов полномочий.
Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия.
…………..
Планирование персонала должно дать ответы на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ новой, более высокой квалификации?
Планирование персонала включает:
Планирование привлечения и адаптации персонала
Планирование высвобождения персонала
Планирование использования персонала
Планирование обучения персонала
Планирование деловой карьеры
Планирование безопасности персонала и заботы о нем
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале:
Качественная потребность (определяется исходя из общей организационной структуры, штатного расписания и т.п.)
Количественная потребности (планируется посредством определения расчетной численности персонала и её сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период)
Методы расчета количественной потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Метод расчета по нормам обслуживания
Метод экспертных оценок
Метод данных о времени трудового процесса
Численность рабочих = (Тн/Тпол)*К, где
Тн – время, необходимое для выполнения производственной программы
Тпол – полезный фонд времени одного рабочего
К – коэффициент пересчета явочной численности в списочную
Метод расчета по нормам обслуживания
Численность рабочих = Н вр. бслуж. * N (количество единиц оборудования)/ Т (фонд рабочего времени)
Метод экстраполяции
МЭ – состоит в распространении, автоматическом перенесении на будущее параметров (пропорций, тенденций изменений, например, на рынке труда) сегодняшней ситуации в области персонала.
Метод опроса руководителей
МОП – предполагает выяснение мнения руководителей подразделений о необходимом количестве и квалификации работников.
МОЭ (экспертов) – основывается на простой или систематической оценке мнений независимых специалистов о перспективных изменениях персонала.
Метод Дельфи (этап процедуры)
Опрос группы компетентных лиц
Анализ модераторами результатов опроса (статистический и математический, определение разброса мнений)
Информирование экспертов о результатах опроса (индивидуально и коллективно)
Вторичная экспертиза и оценка со стороны экспертов до сближения мнений экспертов
Формирование портрета идеального кандидата:
Физический облик
Образование, квалификация, опыт
Интеллект (ум, сообразительность, логика мышления и т.п.)
Специальные способности
Интересы
Черты характера
Внешние условия (возможность командировок, наличие автомобиля и т.п.)
Определение каналов поиска:
Интернет
СМИ
ВУЗы
Знакомые
Ярмарки вакансий
«Цепочки»
Headhunting
Кадровые агентства
Центры занятости
Проектирование кадрового состава:
А – В + С = Д
В – предполагаемое убытие персонала из-за ухода на пенсию, беременности, рождению детей, увольнения, переводов, и повышения по службе, или смерти
С – предполагаемое пополнение персонала за счет вхождения в основной состав работников вернувшихся со службы, декрета и др.
Штатно-номенклатурный метод
Метод базируется на установленных нормах, перечне должностей и позволяет достаточно повысить точность планирования.
Метод тестов. Примеры тестов
16-факторный опросник Кеттела
Тест Люшера
Методика Айзенка
Методика Лири
Проведение собеседования
Вводная часть
Основная часть
Тестирование
Заключительная часть
Стрессовое интервью
Способы создания стрессовой ситуации в процессе проведения интервью:
Регулярное переспрашивание
Критика
Демонстрация сомнения и недоверия
И т.д.
Основные измерения УД руководителей
Кадровое
Деятельностное
Производственно-технологическое
Функции руководителей в *не видно* (кадровым)
Кадровые (управление персоналом)
Дисциплинарные
Воспитательные
Арбитражные
Психотерапевтические
Деятельностные функции
Целеполагание
Планирование
Мотивация
Прогнозирование
Организация
Принятие решения
Коммуникация
Контроль
Коррекция
Свойства делегирования:
Полномочия делегируются не индивиду, а должности. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям кадрового состава.
Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Это является прямым следствием признака единоначалия- в случае провала ответственность будет нести руководитель.
Принципы делегирования:
Принцип единоначалия (чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты)
Принцип уровня полномочий (решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не передаваться «вверх»)
Организационные функции:
Организация исполнения
Организация управления
Администрация должна внести ясность в вопрос о том, какие конкретные задачи решаются на каждом рабочем месте, на каждой должности.
Как только задачи определены, можно протестировать сотрудников на предмет проверки их способностей и квалификации в решении этих задач, а заодно и тех, которые могут появиться на этом рабочем месте в будущем.
Определение границ диапазона делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника.
Делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника.
Виды инструкций:
Рабочие –определяют порядок действий, использования средств труда, взаимодействия со средствами управления
Методические- определяют порядок преобразования информации
Должностные- результат регламентирвоания
Этапы организационного процесса по Г.Кунцу:
Установление целей предприятия
Формулирование производных целей и планов и направлений
Классификация деятельностей и их группировка
Наделение руководителей каждой группы полномочиями
Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи
Оптимизация процесса делегирования:
Восприимчивость и готовность учитывать мнение других
Готовность передать право принятия решения
Допущение права подчиненных на ошибку
Готовность доверять подчиненным
Психологические барьеры делегирования:
Заблуждение «Я сделаю это лучше»
Отсутствие способности руководить
Отсутствие доверия к подчиненным
Боязнь риска
Отсутствие руководителя
Фазы процесса реализации организационной функции по Дунаевскому:
Инициация - от первого замысла организации к формированию аппарата управления
Ординация – до начала функционирования организации, определение состава и стимуляции исполнителей
Администрация – текущее руководство деятельностью, установление расопряжений
………….
Делегирование полномочий
Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Процесс делегирование часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента- «добиться выполнения работы другими лицами» ( М. Фоллет)
Наука управления и его искусство во многом и состоит в том, чтобы правильно распоряжаться правом делегировать полномочия ( права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчинённым.
Ф.Р. Дцнаевский Фазы процесса реализации организационной функции:
Инициация- от первого замысла организации к формированию аппарата управления;
Ординация- до начала функционирования организации, определение состава и стимуляции исполнителей
Администрация- текущее руководство деятельностью, установление распоряжений.
Какие-то принципы
Принципы единоначалия. Чем более полной является подотчётность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результат.
Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх»
Особенности делегирования полномочий руководителем
Процесс делегирования полномочий, его объём т сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс.
Руководители низшего звена ( supervisors), непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ.
Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.
Организационная функция руководителя включают два основных аспекта:
Организацию исполнения
Организацию управления
Важность ОФ:
Необходимость в организационной функции – следствие групповой, совместной деятельности как таковой.
«Люди вынуждены объединяться в группы для того, чтобы выполнить работы, которые они не могут осуществить индивидуально. Они вынуждены объединить усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений.» -пишет Ч. Барнард
Должность должна включать:
Чётко ограниченный круг задач, связанных с этой должностью
Компетенция, соответствующая данной должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи.
Ответственность, которую несёт сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией.
Поставленная цель с точки зрения задач и компетенции, вязанных с этой должностью.
Виды инструкций:
Рабочие- определяются порядок действий, использования средств труда, взаимодействия со средствами управления.
Методические- определяют порядок преобразования информации.
Должностные инструкции- результат регламентирования.
…….. эффектов использования методов организационной функции
Методы предназначены для создания организационной основы деятельности
Регламентирование- закрепление функций за определёнными исполнителями
Нормирование- установление нормативов выполнения работ
Инструктирование- ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм
Этапы организационного процесса по Г. Кунцу
Установление целей предприятия
Формирование производных целей планов и направлений
Классификация деятельностей и их группировка
Наделение руководителей каждой группы полномочиями
Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи
Ф.Р. Дунаевский: Фазы процесса реализации организационной функции
Инициация – от первого замысла организации к формированию аппарата управления;
Ординация – до начала функционирования организации, определение состава и стимуляции исполнителей;
Администрация – текущее руководство деятельностью, установление распоряжений.
Оптимизация процесса делегирования:
Восприимчивость и возможность воспринимать мнение других, что означает не просто делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения
Готовность передать просто принития решения означает, что руководитель полно, те администратор передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и принятие же исполнителями права на допустимую самостоятельность
Допущение права подчиняемых на ошибку. Така как человеку свойственноо ошибаться, человеку нужно давать это право. А проблему стоит рассматривать как издержки роста и квалификации персонала
Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным –отражением---не уверена, что так» ошибки «боязнь риска»)
Гтовность постоянно совершенствовать контроль подчинения
Администрация должна внести абсолютную ясность в вопрос о том, какие конкретные задачи решаются на каждом рабочем месте, на каждой должности.
Как только задачи определены, можно протестировать сотрудников на предмет проверки их способностей и квалификаций в решении этих задач, а заодно и тех, которые могут появиться на этом рабочем месте в будущем.