Бюджетирование.

Регулярное разработка, составление, согласование, утверждение финансовых планов и контроль за их исполнением является сущностью бюджетирования. (стр. 14)

Задача – не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами, исключив убытки.

Бюджетный период: Стратегическое бюджетирование – 3-5 лет Операционное (тактическое) бюджетирование – 1 год

При составлении стратегических бюджетов (например бюджета развития) следует придерживаться принципа «скольжения», что позволяет:

1. Учитывать внешние изменения (инфляцию, ситуацию на рынке), а так же изменения собственных целей, корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными.

2. Не допустить снижения горизонта планирования. Например предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперёд, в октябре располагает планами только на 2 следующих месяца, что может сказаться на качестве управления.

Функции бюджетирования:

• Планирование – уточнение основных операций по отдельным подразделениям компании на период, предусматривает нежелательные ситуации.

• Координация и связь – координируются отдельные виды деятельности, для согласованной работы подразделений, воплощения цели организации.

• Стимулирование

• Контроль – тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые показатели

• Оценка – анализ отклонения между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета.

• Обучение – способствует изучению менеджером в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних центров ответственности с другими.

Бюджетная идеология:

1. Тотальное бюджетирование – регулярное планирование всех реализуемых предприятием функций.

2. Необходимое бюджетирование – составление необходимого числа операционных бюджетов для расчёта итоговых финансовых бюджетов.

3. Минимальное бюджетирование – финансовое планирование (3 финансовых бюджета)

Построение оперативных планов (бюджетов) должно основываться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определённых показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделения было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

Бюджет – скоординированный план работы организации. Состоит из оперативного и финансового бюджетов.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год. Включает в себя прогнозный отчёт о прибылях и убытках, который формируется на основе:

1. Бюджета продаж – прогноз объёма продаж. Помогает определить влияние объёма и цены реализуемой продукции на финансовые потоки. Исходя из стратеги развития предприятия, производственных мощностей и прогноза в отношении объёма рынков сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объёма продаж в стоимостном выражении.

2. Бюджета управленческих и коммерческих расходов – все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и предоставлением услуг. Не следует ожидать увеличения продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Критерий эффективности – опережающий рост объёма продаж по сравнению с этими расходами.

3. Бюджет производства – прогноз объёма производства продукции удовлетворяющего покупательский спрос и создание экономически оправданного уровня запасов.

4. Бюджета прямых затрат сырья и материалов – прогнозирует объём закупок и их стоимость, для удовлетворения потребности в сырье.

5. Бюджета прямых затрат труда – рассчитывает общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве.

6. Бюджета общепроизводственных расходов – предполагаемые производственные затраты для выполнения производственного процесса (амортизация, страхование, аренда, содержание помещений и оборудования).

7. Бюджета общих и административных расходов – план текущих операционных расходов для поддержания деятельности предприятия. Например, сюда входят расходы на аренду.

8. Бюджета переменных накладных расходов – план расходов на оплату труда персонала конкретного структурного подразделения, коммунальные расходы, затраты на ремонт, стоимость спецодежды и т.д.

9. Бюджета запасов сырья и готовой продукции – необходим для бесперебойного хода производственного процесса и реализации продукции.

(для сырья – разница между планом закупок и бюджетом прямых затрат сырья, для готовой продукции – разница между бюджетом производства и бюджетом продаж)

10. Бюджета себестоимости реализованной продукции – исчисляет производственную себестоимость продукции, обычно включая следующие затраты:

• Основные материалы

• Оплата труда производственного персонала

• Общепроизводственные накладные расходы

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Составляющие:

1. Прогнозный отчёт о прибылях и убытках – соотношение затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности за период с целью планирования финансовых результатов деятельности предприятия.

2. Инвестиционный бюджет – отражает соотношение стартовых расходов и внешних источников их финансирования, объединяет в себе: бюджет капитальных затрат и кредитный план.

3. Бюджет денежных средств - прогноз денежных потоков, чтобы избежать простоя и дефицита денежных средств (стр. 26-28). Обеспечение платёжеспособности предприятия. Состоит из двух частей:

• Ожидаемые поступления. Для определения притока денежных средств используют бюджет продаж, информацию о продаже акций, активов и др.

• Ожидаемые платежи – затраты на материалы и рабочую силу и прочее.

4. Прогнозный отчёт о финансовом положении (прогнозный баланс) – определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей финансовую устойчивость фирмы.