18.3. Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Этот метод оценки конкурентных позиций компании также известен как методABC, под этим названием он был использован французским концерном «Рон-Пуле» (Rhone-Poulenc) во второй половине 70-х годов. Этот метод также использовался компанией «Дженерал Электрик» (GeneralElectric) под названием «Зеленые, желтые и красные сегменты» и представлен под этим именем в работе Д.Роджерса. (Позднее данная матрица, размерностью 2 x 2, получила название «Дженерал Электрик - МакКинзи».) Метод, разработанный компанией «Шелл» (Shell), под названием «Матрица дирекционной политики» также является производным от модели МакКинзи, но ориентируется уже на матрицу размерностью 3 x 3.

Позиция фирмы в конкуренции

		сильная	слабая
Привлекательность отрасли	высокая	«звезды»	«вопросительные знаки» или «трудные дети»
		Оптимизировать	Усилить или удержать
	низкая	«двойные коровы»	«собаки»
		Извлекать выгоду	Уйти

Рис.14. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

В матрице, представленной на рис.14, вместо показателя темпов роста отрасли использован параметр привлекательности, вместо относительной доли рынка – позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус).

Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившуюся и перспективную прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1.0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Чтобы получить количественную оценку силы/позиции в конкуренции каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/позиции в конкуренции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Аналитику необходимо сделать выбор: либо оценивать каждое хозяйственное подразделение на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо – на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях компании). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы.

Оценки отраслевой привлекательности и конкурентного статуса фирмы определяют его размещение в одной из клеток матрицы. В матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи», как и в матрице БКГ, размер кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения или компании.

Однако данный подход к определению привлекательности отрасли и оценке конкурентного статуса компании хотя и устраняет част недостатков матрицы БКГ, но не дает достаточно точной оценки данных показателей.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции. Хотя и она имеет ряд ограничений. В частности, описанный выше процесс ориентирован на прогнозирование перспектив и факторов успеха компании, а в настоящее время фирмы сами создают новый спрос, технологии и т.д. Кроме того, на данный метод распространяются ограничения любого логического анализа: обоснованность решения искажается под силовым давлением заинтересованных лиц (например, ответственные за «собак» не хотят свертывания деятельности в своей зоне и противодействуют принятию соответствующих решений).

В настоящее время существуют разнообразные модификации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»: разработана матрица размером 3 x 3, предложено увеличить число учитываемых в ходе анализа факторов и разработать больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Многие фирмы и специалисты продолжают совершенствовать подходы к оценке конкурентных позиций компании. Однако все эти разработки базируются на идее матричного анализа, предложенной Бостонской консалтинговой группой и развитой компанией «Дженерал Электрик – МакКинзи».