Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ответы к экзамену по менеджменту.docx
Скачиваний:
61
Добавлен:
23.09.2019
Размер:
150.32 Кб
Скачать

38. Характеристика неформальной группы

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов:

характеристики членов группы;

структурные характеристики группы;

ситуационные характеристики.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует);

статус и роли (кто какую позицию занимает в группе и что делает);

личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит);

силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные характеристики относятся больше к анализу формальной организации, остальные — к вопросу о неформальных группах.

На установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов:

Личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им, т.е. люди любят тех, кто похож на них, кто близок им по духу, вкусу и предпочтениям. Люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с ними или близкую расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются.

Наличие территориальной близости в расположении этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости расположения их мест жительства.

Частота встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем.

Насколько успешно функционирование группы. В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения друг к другу в большей степени, чем неуспешное функционирование группы.

Наличие одной цели, которой подчинены действия всех членов группы. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, взаимные симпатии и дружественность складываются реже, чем если они работают над решением общей для всех задачи.

Широкое участие всех членов группы в принятии решения. Возможность оказывать влияние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членов группы положительного восприятия коллектива.

Наличие симпатий в отношениях между людьми, наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворенность своей работой, своим членством в группе. Однако нельзя однозначно сказать, что дружеские отношения между членами группы оказывают только положительное влияние на результаты труда и функционирования организации в целом. Если люди, испытывающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных для работы разговорах, перекурах, чаепитиях и т.п., постоянно отвлекаться от работы, резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая атмосферу безделья и расслабленности.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с ее размером и ее пространственным расположением.

В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением согласия, и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Выделяются три важных характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях. Во-вторых, это личное пространство, то есть то пространство, в котором находится тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем. В-третьих, это взаимное расположение мест. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, может добиваться значительного эффекта только за счет правильного размещения рабочих мест.

39. Модель Хоманса. Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп . В МОДЕЛИ ХОМАНСА под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность к взаимодействовать в будущем. В рубрике «Пример 15.2.» показано применение модели в американской армии. Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация—это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов мсг/г задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контр-продуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

40. Существует следующая классификация групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

41. Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям. Например:

- по функциям, которые выполняют работники,

-по уровню образования,

-специальностям,

- половозрастным признакам и т. д.

Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий.

Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий - на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся: директор и его заместители; главные специалисты; руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители; старшие мастера и мастера. К специалистам относятся :работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами; администраторы; инженеры; бухгалтеры; математики; механики; ревизоры; нормировщики; техники; экономисты и т.д. К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры, секретари. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также, занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции и услуг, том числе и социальных, а вспомогательные - обслуживают технологический процесс.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.

Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения. На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:

* политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков и увольнений);

* политика обучения (повышение квалификации);

* политика оплаты труда (система оплаты, льготы);

* политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

* политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание).

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1) планирование трудовых ресурсов;

2) набор персонала;

3) отбор;

4) определение заработной платы и льгот;

5) профориентация и адаптация;

6) обучение;

7) оценка трудовой деятельности;

8) подготовка руководящих кадров.

Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов.

42. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

43. Лидерство – это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей.

Лидеры используют власть, как средство для достижения целей группы или организации. Для того, чтобы лидерство реализовалось, необходимо соответствие целей лидера и группы. Для применения власти такое соответствие не нужно.

Власть существует и проявляется через определенную систему коммуникаций, которая называется каналами власти.

Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

Власть влияния. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает синергический эффект.

Баланс власти. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Балансирование власти руководителей и подчиненных представлено ниже:

«Власть руководителя над подчиненными / Зависимость подчиненных от руководителя = Власть подчиненных над руководителем / Зависимость руководителя от подчиненных»

44. Формы власти и влияния

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Для того, чтобы обладать властью нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость и заставит его действовать так, как желает руководитель. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации выделяют пять основных форм власти:

1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности;

2)власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;

3)экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий

обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4)эталонная власть (власть примера). Характеристики или

свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий;

5)законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет

право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им.

Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит,

что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Перечисленные основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации

45. Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Рассмотрим классификацию стилей.

Выделяют три основных стиля руководства:

авторитарный (директивный, автократический);

демократический (коллегиальный);

формальный (либеральный, анархический).

1. Авторитарный стиль – “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”.

Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.

Преимущества стиля:

эффективность и своевременность;

понятно, кто является ответственным;

можно осуществлять полномочия власти без запугивания;

развивает людей, у которых недостаточно опыта;

дает больше гарантий принятия правильного решения.

Недостатки:

не способствует профессиональному росту образованных работников;

некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;

может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.

Этот стиль подходит:

когда работник приобретает опыт и компетенцию;

когда работник в определенной мере понимает свою работу;

когда работника необходимо направлять и содействовать ему.

Демократический стиль –“ Давайте всё решать вместе!”

Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.

Преимущества:

способствует привлечению к решению производственных вопросов;

есть возможность для профессионального роста работников;

поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

забирает у менеджера много времени;

тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;

изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;

решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.

Этот стиль подходит:

когда работник ознакомлен с заданием;

когда работник высоко компетентен;

когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Формальный – “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.

Преимущества:

стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;

поддерживает длительное время производительность труда;

положительно воспринимается опытными работниками;

максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;

могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит:

когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;

если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

Подходы к лидерству. Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству его эффективность зависит не от личных качеств лидера, а, прежде всего, от его манеры поведения и отношений с подчиненными.

Поведенческий подход стал основой для классификации стилей лидерства или моделей поведения, сделавшей серьезный вклад в понимание сложностей лидерства.

В социально - психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:

· авторитарный;

· демократический;

· нейтральный ( анархический).

Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива.

Поведенческий подход сильно продвинул развитие теории лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении лидера, благодаря которому он может побудить людей к достижению организационных целей, но он имел один серьезный недостаток: в его основе лежала предпосылка о существовании одного наилучшего стиля лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]