Измерение неопределенности внешней среды по принципу стабильная/нестабильная

Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Некоторые виды внешней среды изменяются быстрее, чем другие.

Состояние простая/стабильная

В состоянии простая/стабильная неопределенность низка. Организация сталкивается с обстановкой, которую несложно осознать и в которой не происходит значительных изменений. В качестве примеров можно, пожалуй, назвать поставщиков сырья и некоторые компании массового производства. В данном случае технические процессы относительно просты, приходится сталкиваться всего лишь с несколькими внешними элементами. Проблемы конкуренции и рынка могут быть неизменны во времени, к тому же их, вероятно, будет немного. Примерами являются производители безалкогольных напитков, оптовые торговцы пивом, производители тары, переработчики пищевых продуктов, юрисконсульты. Если внешняя обстановка организации простая и стабильная, то разумно проанализировать ее воздействия в прошлом, поскольку можно ожидать, что выявленные в результате закономерности будут иметь место и в будущем.

Состояние сложная/стабильная

Состояние внешней среды сложная/стабильная представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать их и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется в подобии такой сложно-стабильной среды. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние простая/нестабильная

В простой/нестабильной внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних элементов, они труднопредсказуемы и неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, игрушек и те, что вовлечены в музыкальную индустрию. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние сложная/нестабильная

Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной/нестабильной обстановке. Большое количество элементов воздействует на организацию, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько участков, внешняя среда становится бурлящей. Электронные фирмы и авиалинии сталкиваются со сложной/нестабильной внешней средой. Множество внешних элементов меняются одновременно. Так, в случае с авиалиниями, в течение всего лишь нескольких лет организациям пришлось противостоять росту региональных авиалиний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, войне в Персидском заливе, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. Другие примеры включают в себя аэрокосмические компании и компании связи.

5. Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

• сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

• создать или изменить климат, или культуру организации;

• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

• ввести систему формального планирования в организации.

Содержание стратегической установки. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

6. Целью анализа конкурентной обстановки является изучение оров, которые могут воздействовать на успех или неудачу приятия на рынке. При анализе уровня конкурентоспособность предприятия важно объективно оценивать: 

 Анализ спроса и предложения

 Ключевые силы конкуренции.

При прочих равных условиях существует определенное соот-Миспие между рыночной ценой товара и величиной спроса на МО.  На приведенном графике кривая спроса DD показывает количество вырабатываемой продукции, которое покупатели согласны купить по каждой данной цене. Нисходящая кривая спроса означает, что повышение цены на продукцию сопровождается стремлением покупателей приобретать меньше. И наоборот, снижение цен повышает спрос.  Кроме цены, на спрос продукции влияют такие факторы, как: 

 Средний уровень доходов покупателей в данном районе. При росте доходов спрос населения на все продукты возрастает.

 Масштаб рынка. Жители больших городов предъявляют спрос на большее количество продуктов, чем жители небольших населенных пунктов.

 Цены и возможность выбора взаимосвязанных товаров (особенно заменяющих и дополняющих).

 Вкусы и предпочтения населения данного района.

 Особые условия — погодные или ожидание изменения экономических условий.  Кривая предложения SS показывает взаимосвязь между рыночной ценой товара и его количеством, которое производители согласятся выработать и продать. Восходящая кривая предложения отражает положительную взаимосвязь между ценой и количеством поступающего на рынок товара. При росте цен производители стремятся увеличить выпуск, объем продаж и наоборот.  Кроме цены, на предложение товара влияют такие факторы как: 

 Издержки производства. При низких затратах производитель стремится поставить на рынок большее количество продукции по данной цене.

 Изменение цен на материальные ресурсы, тарифов на энергию.

 Количество конкурентов.  Изменение любого из указанных факторов приводит к изменению объема предложения для каждой рыночной цены.  Равновесная рыночная цена Ро и равновесное количество продукции q° определяются точкой пересечения кривых спроса и предложения. При равновесной цене потребители захотят купить то количество продукции, которое производители хотят выработать и продать. При слишком низкой цене Р2 спрос на продукцию ЧД будет выше предложения. При слишком высокой цене Р} спрос на продукцию будет ниже предлагаемого ее количества.  Цены поднимаются при избыточном спросе, а производители при росте цен стремятся увеличить предложение продукции нплоть до момента достижения равновесной цены Р. И наоборот, при падении цен производители сокращают выпуск продукции.  б) Ключевые силы конкуренции При изучении влияния конкурентной обстановки на предприятие необходимо проанализировать его место на рынке, возможные конкурентные стратегии. Ряд зарубежных авторов считает, что конкуренция в промышленности коренится в экономике и что существуют силы конкуренции, которые выходят за пределы уже сформировавшейся в данной отрасли конкуренции.  Можно выделить пять ключевых сил конкуренции: 

 1) угроза вытеснения;

 2) власть покупателей;

 3) власть поставщиков;

 4) угроза заменителей;

 5) уровень конкурентной борьбы.  Анализ этих ключевых сил помогает предприятию разрабатывать эффективную стратегию, которая позволит ему занять прочную позицию в борьбе с конкурентами.  Поясним суть каждой из пяти ключевых сил конкуренции.  1) Угроза вытеснения. Угроза вытеснения зависит от количест-иа барьеров. Наиболее серьезными барьерами, препятствующими вытеснению предприятия более сильными конкурентами, являются:

 Эффект масштаба. Достигается, когда общие постоянные (накладные) затраты распределяются между большим количеством продукции. По мере увеличения объемов производства такие затраты в расчете на 1 т продукции снижаются. Эффект масштаба трудно оценить. Поэтому предприятие должно быть в курсе размеров рынка и количества конкурентов.

 Потребность в капитале. Определяет возможность успешной реализации эффекта масштаба. Необходимы финансовые затраты, чтобы успешно действовать среди других предприятий данной отрасли.

 Эффект роста производительности труда. Улучшается соотношение «затраты — эффективность» в деятельности предприятия.

 Дифференциация продукта. Означает поставку на рынок продукции, явно отличающейся в глазах покупателей от конкурирующей. Предприятия, имеющие возможность дифференцироваться, имеют в своем распоряжении средства на преодоление барьеров для проникновения своей продукции на новый рынок.  Власть покупателей и поставщиков.  Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли в связи с влиянием их на прибыль.  2) Власть покупателей. Чем значительнее власть покупателей, тем более вероятно, что прибыль предприятия будет меньше. Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика в следующих обстоятельствах:

 когда покупатели сконцентрированы;

 когда имеются альтернативные источники снабжения;

 когда стоимость сырья составляет значительную часть общих затрат. В этом случае покупатели будут более требовательны к цене и окажут давление на поставщиков.  3) Обстоятельства, когда власть поставщиков, вероятно, велика:

 когда поставщики сконцентрированы;

 когда велика стоимость замены одного поставщика на другого;

 когда покупатели для поставщика не имеют большого значения. В этом случае поставщик не будет придавать особого значения дальним перспективам в отношении своих покупателей.  4) Угроза заменителей. Товары-заменители ограничивают по-квнциальную прибыльность предприятий-конкурентов, устанавимая верхний предел цен, которые они могли бы выгодно для сем определить. Анализ товаров-заменителей включает выявление Вродукции, выполняющей те же функции, что и основная продукция данной отрасли.  В связи с этим возникают важные вопросы: 

 Какова степень угрозы, что товары-заменители повлияют на эффективность предприятия?

 Что должно делать предприятие, чтобы избежать такой угрозы? 5) Уровень конкурентной борьбы. Конкурентная борьба обычно возрастает, когда конкуренты ощущают давление или же видят дня себя возможность улучшения положения в отрасли.  Можно выделить основные факторы, ведущие к интенсивной Конкуренции:

 Существование сбалансированных конкурентов. При равных возможностях конкурентов существует опасность жесткой конкуренции.

 Существование на рынке «медленного роста». На медленно растущих рынках конкуренты более спокойно утверждают себя в качестве лидеров.

 Низкие постоянные (накладные) затраты. Низкие постоянные затраты предприятия оказывают сильное давление на все остальные предприятия при условии наращивания объемов производства на этом предприятии и повышения уровня использования мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к «войне» цен и низкой прибыльности производства у конкурентов.

 Возрастает необходимость в индивидуализации продукта. Индивидуализация продукции ведет к преимуществу в конкуренции и защищает предприятие от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение продавцу этой продукции. При отсутствии дифференциации продукции трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.  Предприятие может добиться преимущества в конкурент-ной борьбе при наличии хотя бы некоторых из следующих условий:

 Стабильное качество продукции;

 Низкие затраты на производство продукции;

 Эффективная работа собственного автотранспорта по доставке продукции в торговую сеть;

 Высокая доля торговых точек со своим транспортом (самовывоз) для получения заказов;

 Удобное месторасположение предприятия и его магазиноь (вблизи станций метро, остановок общественного транс порта, крупных учреждений и т.д.);

 Высокий уровень производительности труда.