1. Предмет и задачи организационного поведения.

Организационное поведение - наука, изучающая поведение людей в организации и то, каким образом это поведение влияет на эффективность организации. Основными компонентами изучения являются индивид, группа, организация. Предметом организационного поведения являются основные закономерности и движущие силы, которые определяют поведение людей в организации, то есть в условиях совместного труда и межличностного общения.

Главная задача изучения дисциплины состоит в усвоении теоретических основ и получении некоторых практических навыков управления поведением людей ( групп, организаций) в процессе труда.

Осн. практическими задачами О.п. явл.:

- формиров-е базовых теоретических представлений о поведении человека в организации.

- определение путей повышения эффективности труд. деят-ти чел. как в индивидуальном, так и в групповом режиме.

- изучение методов описания раб-ков и группы, умение хвалить себя.

- выработка организационной культуры и управленческого имиджа.

2. История возникновения организационного поведения как науки.

Поведенческий аспект менеджмента признавался всегда (Тейлор, Файоль, Форд), но человеческому измерению отводилась второстепенная роль по сравнению с планированием, контролем и т.д.

Исторической вехой в формировании поведенческого подхода был Хоуторнский эксперимент (начался в 1924 году, проводил Элтон Мейо).  1 стадия - ученые пытались установить связь между интенсивностью освещения и производительностью труда. Этой связи установить не удалось, то есть человеческая составляющая вышла на первый план.  2 стадия - участок по сбору реле. Изучение потребностей (продолжительность рабочего дня, перерывы на отдых, системы оплаты труда) и их влияния на производительность труда. В эксперименте были задействованы женщины-сборщицы реле. Эксперимент показал рост производительности труда, но, когда условия труда вернули к прежним, производительность труда продолжала расти.  3 стадия - осуществлялись исследования в помещении для сборки устройств банковских сигнализаций. Здесь исследователи столкнулись с препятствиями со стороны трудового коллектива, который сам себе определял норму выработки. Экспериментальной группе посредством нормирования труда была установлена научно-обоснованная норма 2,5 устройства в день. Но у рабочих было свое мнение относительно норм. Они считали правильную норму равную двум. Ученым не удалось никакими способами добиться производительности равной 2,5. Давление неформальной группы возобладало над системой социального стимулирования.

Основными открытиями эксперимента стали важность поведенческих и Хоуторнский эффект. Хоуторнский эффект - условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводит к искаженному результату. Великое открытие Мейо, связанное с Хоуторнским экспериментом заключается в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические. Но при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

4. Современное предприятие, ориентированное на внешние условия, учитывающее специфику внутренней среды при принятии управленческих решений, бесспорно вынуждено следовать определённой «линии поведения», которую принято называть стратегией. Собственно, стратегия – это процесс и результат планирования деятельности предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективы. Стратегическое управление предполагает выработку комплексной стратегии, отражает генеральное направление развития предприятия. Рассматривая процесс организационного развития предприятия, подчёркивая его комплексность, отметим, что при рассмотрении стратегии организационного развития это позволяет нам выделить организационную, производственную, рыночную, финансовую, кадровую стратегии предприятия. Эти стратегии, в сущности, соответствуют системе целей и задач предприятия и призваны обеспечить достижение последних.

Организационная стратегия – это расположение во времени и пространстве элементов и подсистем предприятия. Производственная стратегия предполагает поддержание соответствующего технического уровня производства при непременном соблюдении правила снижения производственных издержек. Рыночная (сбытовая) стратегия отражает ориентацию предприятия и производства на потребительский спрос и предполагает разработку и совершенствование товаров, их эффективное продвижение на рынке. Финансовая стратегия предполагает усилия, предпринимаемые для упрочнения финансовых позиций предприятия и лоббирование его интересов во внешней среде.

Кадровая стратегия направлена на сохранение ядра квалифицированного персонала предприятия и представляет набор основных принципов, правил и целей работы с последним, конкретизированных с учётом типа организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала[1].

Степень реализации указанных направлений кадровой стратегии, по нашему мнению, может служить индикатором развития предприятия как социальной системы. Так, развитие организационной культуры предприятия до уровня, соответствующего организационным целям, может служить предпосылкой эффективной реализации социального потенциала предприятия. Оптимизация организационной культуры как направление кадровой стратегии, безусловно, не может являться приоритетным, поскольку важнейшим условием эффективности кадровых процессов предприятия является комплексный подход к реализации стратегических целей, тем не менее, мы акцентируем внимание именно на этом аспекте, поскольку последний, по нашему мнению, заключает в себе основные кадровые проблемы предприятий промышленности. Более того, развитие организационной культуры, корпоративности представляется нам составной частью процесса организационного развития, так как своим результатом подразумевает качественные позитивные изменения на всех уровнях предприятия-системы. Управление организационным развитием предусматривает выбор той или иной модели последнего, в соответствии с требованиями которого актуализируется выбор типа кадровой стратегии. Так, эндогенная модель организационного развития оптимально соотносится с закрытой кадровой стратегией, экзогенная – с открытой. Особенности стратегий основываются на степени их открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ним. Важно отметить, что выбор типа и содержания кадровой стратегии должен быть оптимально согласован с параметрами организационной культуры предприятия, поскольку только в случае соответствия стратегии управления персоналом с ценностями предприятия, кадровая стратегия становится социальной, то есть направленной не только на сохранение, воспроизводство жизнеспособного коллектива, но и на развитие, активизацию его социального потенциала.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий, осуществлять комбинированную стратегию.

5) Трудовое поведение – это та стратегия поведения, которую работник использует в организации. Модели трудового поведения помогают классифицировать людей по признаку их поведения в коллективе при выполнении им трудовых функций. Нередко в разных организациях человек выбирает различные модели своего трудового поведения. На основании опыта и теоретических знаний принято выделять определенные виды трудового поведения работников:

1) внедренческое инновационное поведение. Люди, выбравшие для себя внедренческое, инновационное поведение как основную стратегию поведения, отличаются большим творческим потенциалом. Это новаторы, которые генерируют новые идеи для улучшения положения организации на рынке. Часто новые идеи, приходящие им в голову, бывают совершенно необдуманны и нерациональны, однако инновационное мышление работников и их незатвердевший рассудок помогают организациям быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды при введении и планировании нововведений;

2) приспособительное поведение. Такую стратегию поведения избирают для себя новые работники, которые только что попали в новую организацию, или работники, для которых были изменены условия труда, коллектив, трудовые функции. В этом случае человек временно не проявляет себя как такового, а занимает позицию оценивающего, приспосабливающегося к изменениям человека. Часто такое поведение затягивается, и работнику трудно проявить себя, сняв с себя маску приспособи-тельности;

3) предприимчивое поведение. Такой человек обладает незаурядным мышлением, готов к новому. Он постоянно стремится к успеху. Часто эти люди идут на риск ради достижения целей, ошибившись 1 раз, не боятся снова пробовать на себе все новое. Человек с предприимчивым трудовым поведением обладает отличными деловыми качествами, грамотен в общении, имеет много деловых партнеров. Многие люди этого профиля становятся предпринимателями. Они знают, как общаться и управлять людьми не из книг, а исходя из собственных чувств и ощущений;

4) поведение, направленное на достижение целей. Часто люди идут на все ради повышения по карьерной лестнице или получения долгожданной премии к заработной плате. В том случае, если такое поведение проявляется как целеустремленность, большая работоспособность, творческая и коммуникативная активность, это благоприятно влияет как на самого человека, так и на организацию. В другом случае, когда работник ради достижения своих целей злоупотребляет служебным положением, манипулирует коллегами по работе, а также мешает другим членам коллектива, снижая эффективность работы всей организации, такое поведение нежелательно и требует вмешательства руководителя.

6) Проблема видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность. Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют. В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал. Но Россия только что отошла (если отошла!) от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник. А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей. Квалификационная составляющая индивидуального потенциала работника, прежде всего, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся функций, перемене деятельности. Она является фактором, формирующим отношение к трудовой деятельности, дисциплине, интенсивности труда. Социально-личностная составляющая. В этом случае надо акцентировать внимание на потенциальных, либо на перспективных, либо попросту на неиспользуемых психосоциальных возможностях работника. Данная составляющая характеризует способность человека к самопреобразованию и саморазвитию <13>. Психофизиологическая составляющая. Анализ подходов к понятию потенциала показал, что не всегда выделялась его психофизиологическая составляющая. На наш взгляд, эта составляющая включает следующие основные качества работника: его возраст, состояние здоровья, отношение к здоровью, физическая подготовка, активность, выносливость, работоспособность, психологическая совместимость с коллегами, темперамент. А также - индивидуальные особенности психических процессов (эмоциональная возбудимость, внимательность, память, мышление, воля, самообладание, целеустремленность) и психических состояний (устойчивый интерес, творческий подъем, убежденность, сомнение, угнетенность, апатия).Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность [5]. Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки. Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению. Следующий этап работы связан с конкретизацией того или иного качества. Дело в том, что использование в оценке только наименования качества может привести к несопоставимости результатов оценки разными экспертами из-за разной трактовки ими данного качества. И здесь отсутствие общепринятой классификации приводит к большому субъективизму в оценке. По этой причине после выбора качеств необходимо определить, как, через что, через какие действия, поступки работника эти качества проявляются, и тем самым выявить факторы, через которые можно влиять на степень наличия (развитие) данного качества у работника. Покажем это на примере.оценки работника по такому критерию, как наличие организаторских способностей. По каким признакам можно судить о том, что данный человек обладает организаторскими способностями, а если обладает, то насколько сильно они у него развиты? В одних рекомендациях расшифровка данного качества дается через умение работника преодолевать трудности, распределять обязанности, умение выделить главное, через решительность, лидерство, энергичность и др. Вместе с тем тот же А. Г. Ковалев характеризует пригодность работника к организаторской деятельности через: - наличие интереса и стремления к организаторской деятельности; - сознание общественной значимости организаторской деятельности; - наличие опыта организаторской деятельности; - профессиональную компетентность; - организаторские способности, умения, навыки; - способность привлекать людей и стимулировать их активность; - меру уважения и требовательность в отношениях с людьми; - меру близости к людям и отдаленности от них; - авторитет в коллективе; - способность видеть проблемы и решать их; - принципиальность, единство слова и дела. Более точными представляются линейные шкапы. Например, работник по такому качеству, как умение распределять обязанности, может быть охарактеризован следующим образом: 1) прирожденный организатор, отлично умеет расставлять людей и наилучшим образом распределять между ними обязанности для выполнения поставленных задач; 2) хороший организатор, умеет расставлять людей и распределять обязанности, организовать коллектив на выполнение поставленных задач; 3) в целом справляется с задачей организации коллектива на выполнение поставленных задач; 4) неважный организатор, не всегда способен организовать коллектив на выполнение поставленных задач; 5) плохой организатор, не может организовать коллектив на выполнение поставленных задач; 6) к организаторским вопросам его и близко подпускать нельзя, а то завалит всю работу. Сравнение наличия того или иного качества у работника с готовыми эталонными требованиями получило широкое распространение на практике и лежит в основе так называемого матричного метода. Однако данный вариант сравнения в оценке кадров не является единственным. Сравниваться могут и различные работники по наличию у них того или иного качества, т.е. проводится ранжирование (расстановка) работников по данному качеству (по степени увеличения или степени уменьшения) с определением порядкового номера (места) в ранжированном ряду. Самой количественной характеристики признака для расстановки работников может и не потребоваться, поскольку она основывается на мнении эксперта. В последующем возможно суммирование занятых мест каждым работником по всем признакам для получения комплексной (итоговой) оценки как суммы занятых мест с последующей расстановкой работников в порядке возрастания или убывания итоговой оценки. Можно сделать вывод, что в центре этих определений стоит личность работника, человек, его способности и возможности. Как мы видим, наиболее часто встречающийся подход к определению исследуемого понятия выражается в представлении потенциала совокупностью определенных качеств и возможностей, которые могут быть мобилизованы для решения задач организации <12>. Практика показывает, что роль человека в организации растет, и это приводит к необходимости введения понятия человеческого потенциала управления.

7) Ценности как основа культуры организации      Ценности, несомненно, являются ядром культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей организации. Речь идет о центральной корпоративной системе ценностей, которая является слоем, объединяющим внутренние и внешние среды, а также нижние и верхние уровни управления. В ней объединяются интересы всех участников деятельности: руководства, сотрудников и акционеров. В организациях, ориентированных на клиента, в корпоративной системе ценностей присутствуют интересы клиентов*.     Под ценностями будем понимать набор стандартов и критериев, верований и норм, которые влияют на поведение человека. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они устойчивы во времени и их не так много.     Совокупность ценностей, которым следует работник, составляет его ценностную основу, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.     Благодаря своей ценностной основе каждый сотрудник внутри организации в рамках общей системы ценностей занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей сотрудника и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем должно уделяться серьезное внимание. В частности, необходимо проводить работу по четкому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей, которым следует организация. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых, действительно становятся их личными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно не достаточно. Более того, это не всегда оправдано. Необходимым условием принятия этой ценности является практическая включенность сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только действуя ежедневно в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем организации. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только соблюдает нормы и правила поведения, но и внутренне полностью принимает ценности организации*.    Процесс согласования корпоративных ценностей     Вряд ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.     Каждая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.         Технология измерения культуры организации предполагает:

	изучение каждого параметра по отдельным «внутренним» показателям;
	оценку каждого «внутреннего» показателя по принятой шкале (например, пятибалльной);
	нахождение интегрированной оценки универсальных параметров через среднее арифметическое их весовых категорий;
	построение профиля культуры.

 Проведенный анализ позволил сделать вывод о большой степени формализма, отсутствии гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой дистанции власти, слабом учете современных принципов, форм и методов организации работы по формированию культуры, а также о множестве других негативных явлений.     После измерения уровня культуры организации был исследован процесс согласования ценностей в зависимости от некоторых показателей культуры, в частности, дистанции власти и долгосрочной или краткосрочной ориентации.     Исследования показали, что чем выше показатель дистанции власти (см. рис. 1), тем меньше корпоративные ценности, провозглашаемые руководством организаций, согласуются с нижними уровнями организации. Это приводит к тому, что ценности руководства не всегда совпадают с ценностями персонала, а, значит, существенно тормозится процесс реализации намеченных целей.      В качестве рекомендаций руководству организаций, использующих методы стратегического управления и планирования, можно назвать:

1	На стадии стратегического планирования необходимо обязательно учитывать влияние культуры организации.
2.	На стадии процесса отбора персонала необходимо учитывать ценностные ориентации кандидата, т.е. важным условием является включение в отборочные тесты раздела (или ряда вопросов), связанных с ценностной ориентацией кандидата. Практика подтверждает, что, в конечном счете, выгодно принять на работу «своего человека», отвечающего всем вышеперечисленным требованиям, нежели долго пытаться «перевоспитать» специалиста подходящей профессиональной квалификации.
3.	На стадии профессиональной ориентации необходима помощь в прохождении процесса идентификации сотрудника с организацией. Полная идентификация сотрудников с основными корпоративными ценностями помогает им примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями.
4.	На всех стадиях реализации стратегии необходим постоянный контроль за изменением культуры организации. 1) ценностное отношение смешивается с оценочной деятельностью ("ценение" — с оцениванием), тогда как это совершенно разные проявления активности субъекта: в одном случае объекту приписывается ценность, а в другом — выносится оценка; 2) оценочная деятельность не просто смешивается с ценностным отношением, но ещё и сводится только к нему, то есть к приписыванию объектам ценности или, в лучшем случае, к оцениванию ценностей (ценностным оценкам), тогда как в действительности оценивание ценностей — лишь частный вид оценивания, само же по себе последнее носит куда более общий характер 3) ценностные отношения сводятся главным образом к этическому их типу, тогда как модальностей тут намного больше; одновременно ценностями этической модальности считаются только нормы этики, хотя спектр этих ценностей шире, а кроме (и хуже) того, — как раз этические-то нормы и не являются ценностями этической модальности Проблема оценки работников чрезвычайно актуальна, ведь кадры, как известно, решают все. Неподготовленный работник наносит экономический ущерб низкой отдачей труда, незаслуженной зарплатой, негативным влиянием на трудовой коллектив. В то же время человек, возможности которого полностью не используются, начинает презирать свою работу и выполняет ее хуже, чем менее подготовленный работник. Установлено, что не уровень должностей и зарплаты детерминирует активность людей и удовлетворенность вознаграждением, а точность их ранжирования по вкладу в общие результаты. Главная задача оценки работников состоит в том, чтобы каждый из них занял свое место в структуре деятельности персонала и получал достойную зарплату. Несмотря на важность и сложность проблемы, ее решение должно быть простым, понятным и доступным для широкого применения, поскольку сложные, трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель, их игнорирует сфера практического управления. Из значительного количества теоретических разработок и практических методик можно выделить типичные составляющие элементы, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки работников. Самые известные из них - шесть способов оценивания, а именно: - по анкетам и характеристикам; - по достигнутым результатам труда; - по отработанному времени; - по соответствию личных качеств формальному должностному «портрету» требований (психологическое оценивание); - комплексная оценка; - прямая экспертная оценка. 8) Саморегуляция поведения личности Каждый работающий в фирме является индивидуальностью и так или иначе раскрывается в межличностных поведенческих контактах. Для того чтобы глубже понять деловое поведение работника, надо раскрыть поведенческие проявления его "Я". Оно формируется с детства, когда ребенок начинает говорить: "Я сам". Характеристики личностного "Я" осознаются работником фирмы прежде всего как базовые установки на определенное проявление делового поведения. Они выражают зависимость от собственных желаний ("хочу"), от своих возможностей ("могу"), от определенных обязательств ("надо"), от усилий по их выполнению в достижении цели ("стремлюсь"). Эти установки могут быть более или менее устойчивыми, но могут изменяться в зависимости от ситуаций, а также превращаться в свою противоположность, выступая в форме психологических барьеров ("не хочу", "не могу", "не надо"). Они ставят личностное "Я" в ситуацию выбора, в которой принимается то или иное решение: личность взвешивает желаемое и действительное, возможное и осуществимое, должное и обязательное, определяя тем самым для себя реализуемость решений в стремлении к намеченному результату. Так фиксируется "Я"-позиции личности. В сознании личности отрицательные установки на те или иные виды работ могут совмещаться с положительными, вступая в противоречие: "Хочу, но вряд ли смогу, хотя надо"; "Могу, но не очень хочу, хотя надо"; "Могу и хочу, но никому это не надо"; "Не очень хочу, не очень могу, но заставляют" Из этих графиков следует, что во всех "полях напряженности" сталкиваются различные типы установок по отношению к личностному "Я". Все они разноплановые и действуют с разной степенью интенсивности, создавая в каждом конкретном случае особую модальность: видоизмененную соотнесенность переменных величин, влияющих на то или иное осознание собственного "Я" и выбор определенной "Я"-позиции. Понимание установок личности в различной их комбинации дает возможность объяснить противоречия в ее сознании, которые возникают в результате их рассогласования. Именно это и создает внутреннее "поле напряженности" личности. Оно может быть положительным тогда, когда личность стремится проявить свою потребность в творческой самореализации прежде всего через установку "хочу" и когда для этого есть все необходимые условия (творческая работа, поддержка руководителя, взаимопонимание сотрудников, организационные стимулы). В этом случае личность работает "на интерес", а напряженность ее работы оказывается облегчающим фактором делового поведения. Активность личности проявляется в ее стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Это и гармонизирует установки "хочу" и "стремлюсь". Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то ее установка "стремлюсь" гаснет в формальном отношении к работе. Выбор работы "по душе" является главным мотиватором делового поведения личности. В этом случае установка "стремлюсь" проявляется на эмоционально-волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: "докопаться до основной причины", "найти оптимальное решение", "наметить перспективу", "помочь фирме", "получить удовлетворение", "заслужить признание", "быть ключевой фигурой". Это — модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении 9. Формирование активно-конструктивного работника Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы использования персонала требуют: — обеспечения рациональной занятости работников; — обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников и течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); — обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом; — периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; — обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека. Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников. Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации. Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: а) формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и б) перспективность расстановки кадров, способствующая их росту. При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: — соответствия — перспективности; — сменяемости Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей. В применении принципа перспективности должно учитываться несколько условий: — установление возрастного ценза для различных категорий должностей; — определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; — возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; — состояние здоровья. В каждой организации могут быть выработаны и другие условия, задача состоит лишь в том, чтобы они способствовали применению принципа сменяемости, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно хорошо работать в этой должности более 6—7 лет на одном месте. Поэтому расстановке кадров и лучшему их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в сис теме разделения труда, а также смены места приложения труда в рам ках ОрГаНИЗаЦИИ.