28. Составляющие внешней среды организации ( факторы прямого и косвенного влияния)

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

• взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы.

• cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

• пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

• нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.

29. Сочетание централизации и децентрализации в менеджменте

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Одним из принципов менеджмента является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Централизованное управление – процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Признаки централизованной формы управления: 1) функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения; 2) имеется большое число функциональных служб (отделов); 3) исследовательские подразделения расположены в центральном аппарате материнской компании; 4) функциональные отделы центрального аппарата материнской компании исполняют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Преимущества централизованного управления: 1) ликвидация возможного дублирования различных мероприятий; 2) возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; 3) лучший контроль за деятельностью организации; 4) более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления: 1) промедления в принятии решений; 2) решения принимаются теми, кто плохо ознакомлен с реальной ситуацией на производстве; 3) рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации.

Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации: 1) размеры предприятия; 2) наличие подходящего руководителя; 3) влияние внешней среды; 4) характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации; 5) использование контроля.

30. Инновационный потенциал менеджмента

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Укрупнено инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

Задачи инновационного менеджмента:

• Планирование инновационной деятельности организации;

  1. формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации)

  2. определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них

  3. выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития

• Организация инновационной деятельности;

• Мотивация участников инновационной деятельности;

• Систематическая оценка результатов инновационной деятельности;

и использование всего нового.

Инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты. Инновационный потенциал менеджмента - это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно их реализовать в практике управления.

Инновационный потенциал: 1. Высокий: - поощрение инициативы организационных преобразований; - введение регулярной оценки эффективности управления (мониторинг качества управления); - приоритет функциям исследования; - атмосфера творчества, поиска, развития. 2. Низкий: - консерватизм управления;- боязнь изменений, реформ, модернизации.

ПРОЦЕССЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖМЕНТА: 1. Осознание потребности и оценка возможностей инновации; 2. Исследование тенденций развития и возможностей тех или иных инноваций; 3. Разработка проекта инновации; 4. Определение этапов проведения инновационных проектов; 5. Подготовка к реализации инновационных проектов.

Для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

• интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия);

• материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей);

• финансовые (доходы от производственной деятельности фирм, амортизационные отчисления, кредиты банков, федеральные и региональные бюджеты, внебюджетные научные, инновационные и инвестиционные фонды, сбережения частных и юридических лиц, привлеченные средства от продажи акций, средства фондового рынка, лизинг, факторинг);

• кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами);

• инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки);

• иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

31. Показатели эффективности управления

Эффективность управления — это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

• Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

• Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

• Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Эффективность производства:

• объем производства;

• прибыль;

• рентабельность;

• производительность труда;

• фондоотдача.

Эффективность собственного управления.

1. Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

• трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

• показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

2. Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

• уровень квалификации менеджмента;

• обоснованность принимаемых решений;

• организационная культура;

• управляемость организации;

• удовлетворенность трудом;

• морально-психологический климат;

• сплоченность трудового коллектива;

• авторитет менеджмента организации;

• другие.

32. Особенности российского менеджмента.

Прежняя система управления в России обанкротилась. Особенно “катастрофическое состояние системы государственного управления. Важнейшая функция государства – целеполагание – практически полностью отсутствует, а проблема организации управления не воспринимается в принципе”. России нужна новая система управления. Однако ее формирование идет крайне медленно и противоречиво. Отечественная наука теории управления в последнее десятилетия развивается в основном по пути заимствования и адаптации зарубежных, в первую очередь североамериканских теоретических установок и технологий. При этом заметны воинствующий антимарксизм и некритическое перенесение на отечественную почву зарубежного опыта. От науки управления требуется прежде всего объективная оценка состояния российского общества и формулирование национальных целей, которые могли бы вдохновить большинство народа. На взгляд академика Н Моисеева, “никогда наша страна не была в столь отчаянном положении как сейчас. Даже в пору смутного времени в XVII веке ситуация не была более сложной. И если следовать нынешнему ходу событий, экстраполировать в будущее те тенденции, которые мы наблюдаем сегодня, то надо полагать, что народ наш, нашу страну может ожидать только дальнейшая деградация. Причем во всех направлениях – в области экономики и культуры, в нравственном климате, а особенно в области образования”. Большинство россиян все труднее убедить в том, что здоровый человек, живущий в стране столь богатой природными ресурсами, не в силах элементарно накормить и обустроить себя. Поэтому страна нуждается в новых идеях, планах, публичных дискуссиях о новых путях возрождения России. Но больше всего она нуждается в критической массе компетентных управленцев способных осознать новые реалии, страдать из-за горестного состояния российского народа, увидеть те потенциальные возможности России, опора на которые позволит вывести страну на новые пути и адекватно действовать. Пока же в России формируется такая политическая и финансово-экономическая элита, которая не способна к системному восприятию мира, действует на “корыстных программах”, и поэтому не только не способствует поиску достойных выходов из кризисных состояний, нарастающих потрясений и катастроф, а своими некомпетентными действиями только увеличивает число возникающих проблем, которые требуют своевременного и адекватного решения. Новая система управления должна быть направлена максимальное раскрепощение человеческой личности, создание возможностей для развития творческого потенциала человека. Ибо только при этих условиях страна может справиться с вызовами истории. Принципиальные изменения требуются в системе оплаты труда. Сегодня для нее характерны в основном черты XIX века. Основная масса работников по современным стандартам находятся в состоянии нищеты. Падает уровень образования народа. Как известно, необразованный человек не может использовать технологии, даже если их ему продадут, а бедное общество не удержит достаточное количество образованных людей. Это создает объективную основу для дальнейшего отставания страны. Государственной власти предстоит найти золотую середину для создания эффективной системы управления. С одной стороны ей не следует контролировать все и вся, а с другой – не позволить вытолкнуть себя из сферы экономики. Дело в том, что воротилам финансово-экономических групп нередко не нужны государство и его атрибуты. Они хотят быть государством в государстве и потому срастаясь с представителями криминальной и политической сферы пытаются парализовать “ночного сторожа”. Всем известны слова Б. Березовского о том, что олигархи должны управлять государством. Российской управленческой элите следует обратить внимание на то, что распространение информационных технологий и глобализация общественных процессов качественно изменили характер сотрудничества между развитыми и развивающимися странами. В частности, созидательное освоение вторых первыми при помощи прямых инвестиций (как это имело при прямом политическом господстве “английской” модели колониализма или при косвенном экономическом контроле “американской” модели неоколониализма) уступает место разрушительному освоению при помощи изъятия финансовых и интеллектуальных ресурсов. Кроме того, концентрация ресурсов США и Великобритании на наиболее эффективных видах бизнеса, связанных с созданием новых технологических принципов, заставляет рассматривать все остальные потенциально доступные для них виды деятельности как расточительную трату сил и средств. Поэтому менее эффективные производства они сбрасывают в другие страны. У России есть будущее. Но оно лежит “на пути сохранения и развития образования и создания новых совершенных технологий” Одно из ключевых направлений деятельности советских управленцев в дореформенный период можно охарактеризовать как мотивированное искажение реальных показателей – зачастую только манипулируя цифрами, управленец эпохи социализма мог оградить себя от санкций вышестоящего руководителя. Современный менеджер отличается от управленца советских времен. Во-первых, в плане технических аспектов управления предприятием он более самостоятелен. Однако, когда речь идет об общих целях предприятия, ему приходится считаться с позицией собственника, имеющего своеобственное видение ситуации. Во-вторых, у менеджера нового типа меньше возможностей «плыть по течению» – в условиях отсутствия четких правил игры он вынужден чаще опираться на интуицию и опыт и реже, чем советский управленец, использовать формальные хозяйственные показатели. Сегодня в стране все больше дают знать о себе представители третьей группы – молодые и амбициозные наемные профессиональные менеджеры.

33.Особенности американского и японского менеджмента

Особенности японского менеджмента - 1) максимальная ориентация на технологические и технические нововведения (лозунг японского бизнеса –нововведения, в нём отражалось стремление японцев преодолеть экономическую отсталость) и заимствование, которое в кратчайшие сроки внедряется в производство, это способствует эффективности. 2) учет социальных, культурных; национальных особенностей своей страны, система управления, ориентирована на "искусство", лучше приспособленной к постоянным изменениям производства. 3) особая групповая организация управления, отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учёт производительности, применяется система пожизненного найма. Это сделало управление более гибким и целенаправленным. Не человека подбирают под должность, а изучив с помощью психологических тестов человека, определяют какие обязанности можно ему поручить. Предусматривает рост как по вертикали, так и по горизонтали.

- ориентация на долгосрочное планир-ие (5 лет), ситуационный план (3года), прогнозирование на более длительный период.

- большое внимание уделяется контролю и управлению непосредственно в цехе, на участке.

- система «точно в срок».

- концепция тотального контроля качества.

- инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.

- изготовление сложных изделий на основе стандартн., простых, легко управляемых наборов операций, ориентация на повышение уровня автоматизации.

Благодаря высокой надежности изделий японские фирмы захватили рынки бытовой электроники, добившись нулевого кол-ва дефектов на миллион изделий.

Особенности американского менеджмента. Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность: -1) способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность. 2) подчеркивание своей исключительности в этом мире. 3) борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям. 4) энергичность, активность. 5)система управления в американских фирмах жестко организована, это машинно-конвеерная, электронно-формализованная система управления. 6) жесткая дисциплина, бесприкословное подчинение, единоначалие, хотя консультанты призывают к смягчению нравов (определена ответственность каждого работника, каждый руководитель лично отвечает за выполнение установленных показателей, зарубежные филиалы более свободно используют капитал, технологию, управленческий опыт). 7) подбор кадров осуществляется по таким критериям, как - образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, ученых, инженеров. 8) принятие управленческих решений осуществлятся., как правило, отдельными лицами, которые несут ответственность за их реализацию. 9) стратегическое планирование сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, на первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе, на втором определяется конкурентноспособность рынка. Раньше стратегические планы строились на основе учета тенденций прошлого периода, а в настоящее время с помощью методов

математического программирования.

Отличия моделей менеджмента по основным критериям:

Философия фирмы:

Я.м. - со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система пожизненного найма. Долгосрочная ориентация.

А.м. - Замена рук-ва фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Повышенное внимание к текущим результатам.

Цели фирмы:

Я.м. - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.

А.м. - рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

Организационная структура управления:

Я.м. - фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления. Управление ''снизу вверх",

А.м. - корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления. Управление "сверху вниз".

Наем и кадровая политика:

Я.м. - широко используется труд выпускников школ и вузов. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме. Пожизненный наем.

А.м. - наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков, сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. Краткосрочная работа по найму.

Организация производства и труда:

Я.м. - основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Используется система точно в срок без создания запасов и заделов. Работа кружков качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации, девиз - действуй по обстановке. Неформальный контроль. Коллективная ответственность. Отсутствие должности и задания. Акцент на координацию и сотрудничество. Согласованное решение.

А.м. - основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. Формальный контроль. Индивидуальная ответственность. Задание определяется должностью. Акцент на эффективность и результаты Индивидуальное решение.

Стимулирование работников:

Я.м. - при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов:

- частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

А.м. - стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной компании в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.

Внутрифирменное планирование:

Я.м. - внутрифирменные отделения имеют планы на три года, вкл. В себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также

перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделения фирмы. В нем показывается объем производства.

кол-во продукции, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.

А.м. - процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт, разработки, которые

могут корректироваться в течение года.

Финансовая политика:

Я.м. - часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.

А.м. - администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет слияния, поглощения других корпораций.

самофинансирование корпораций.

Обе модели основываются на таких принципах, которые позволяют преуспевать как японским, так и американским фирмам: - 1) предприимчивость. 2) гибкость, чутье на потреоности рынка. 3) железная дисциплина. 4) стремление к высокому качеству в работе. 5) детальное знание своего дела и служение ему, умение привлекать хороших сотрудников. 6) строгий контроль за соотношением между расходами и прибылью 7) стремление всегда быть лучше своих конкурентов.

В Японии до настоящего времени идея подготовки профессиональных менеджеров не является популярной, о чем свидетельствует небольшое число школ бизнеса. Ставка делается на опыт. Именно потому в ней отработаны технологии его приобретения. С помощью них осуществляется перемещение будущих руководителей через множество должностей в разных подразделениях фирм, осуществляемое периодически.

Американцы - родоначаиники профессионального менеджмента, в США - сотни школ бизнеса, а также масса фирм, осуществляющих консультативную деятельность. Большое внимание уделяется научным исследованиям в области менеджм.

34. Интеграционный потенциал целей в управленческой деятельности и их классификация.

35. Понятие, виды и принципы планирования в организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Принципы планирования.

yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;

нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;

гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;

экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;

oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

Виды планирования:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование.

Стратегический план. Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое план — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Различают три основные формы организации планирования:

• "сверху вниз";

• "снизу вверх";

• "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

36. Решения в процессе управления: сущность, содержание, классификация.

Управленческое решение - это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения — система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами стоящими перед управляемой системой.Решение представляет собойтакой акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.). В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших “сверху” решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Решение, основанное на суждении, представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками: -достоверностью (отсутствие ошибок); -современностью (основывается на последних данных); -комплексностью (охватывает весь спектр вопросов); -краткостью; -относимостью (относится к данной проблеме) Среди многообразия решений можно выделить два основных : -необходимые; -избыточные; К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Вторые не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими “штучками”, которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности. Необходимые решения подразделяются на: -оперативные; -стратегические; К первым относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы. Система не может существовать благодаря только оперативным решениям, поскольку в этом случае она будет отставать от изменений происходящим во внешней среде и в конечном счете распадется. По содержанию решения классифицируются на: -экономические; -политические; -организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью); -идеологические. По уровню управления решения бывают: -решения отдельного человека; -решение директора завода; -решение органа местного самоуправления; -решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации; -решение органа государственной власти Российской Федерации; По форме обсуждения и принятия решения группируются на: -коллегиальные; -единоличные. Любое решение выполняет минимум три функции: -направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений; -организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы; -мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.