2) Формирование стратегических альтернатив, образ действий руководства предприятия

На данном этапе создаются стратегии позволяющие достичь предприятию поставленных целей. Эти стратегии подразумевают три основных способа действия при их формулировке:

А) предпринимательский образ действий (в соответствии с этим образом действий формирование стратегии предприятия осуществляется единолично его руководителем или хозяином на основе хорошего знания ситуации и понимания логики развития данного вида бизнеса. Основное внимание предприниматель концентрирует на возможностях роста предприятия, а текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер построения стратегии придает ей определенную гибкость в соответствии с изменениями внешней среды.

Б) альтернативный образ действий или обучение посредством опыта: такой образ действий характерен для руководства крупных предприятий, когда стратегия формируется в результате диалога руководства со своими подчиненными. Такая стратегия фрагментарна, и каждый создатель такой стратегии готов её пересмотреть под влиянием воздействия внешней среды, возникающих в ходе реализации данной стратегии (сетевые компании)

В) плановый образ действий: в данном случае выработка стратегии является полностью осознанным и контролируемым процессом находящим свое воплощение в системе планов предприятия. Это классическая модель выработки стратегии, когда руководитель предприятия является организатором работы, а стратегию в виде планов воплощают на бумаге или в электронном виде специалисты плановики.

3)Выбор и оценка стратегии предприятия

На выбор стратегии предприятия влияют следующие факторы:

- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие

- характер целей, которые ставит перед собой предприятие, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры предприятий.

- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям

- степень зависимости от внешней среды

- фактор времени

Сформированные стратегии предприятия оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям внешнего окружения, а также возможностям развития организации

Заключительный этап оценки стратегии выполняется в виде оценки приемлемости риска заложенного в стратегии по следующим трем направлениям:

А) на сколько реалистичны предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии

Б) к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии

В) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала стратегии

Методы анализа стратегии

Одним из методов анализа (портфельный) является метод матрицы Бостонской консалтинговой группы.

Относительная доля рынка

Высокая (>1) низкая (<1)

высокий	?
(Низкий ) ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ

Метод Матрицы Бостонский консалтинговой группы позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения компании. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли компании от всех видов деятельности. Данная матрица имеет два направления:

А) относительная доля рынка, то есть отношение доли рынка к данной хозяйственной единицы к доли рынка контролируемой основным конкурентом, например: если доля рынка хозяйственной единицы занимает 10% от общей ёмкости рынка, а доля крупнейшего конкурента составляет 40% то относительная доля рынка для данной хозяйственной единицы составит о,25.

Б) темп роста отрасли В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ

У данного хозяйственного подразделения он может быть высоким, то есть выше, чем в целом в экономике данного подразделения. Или же низким, то есть ниже, чем в целом в экономике.

Внутри матрицы имеется 4 сектора, которые имеют разные образные названия:

1. «?» «трудные дети» «дикие кошки»

Отражает позицию хозяйственного подразделения, в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают его привлекательным с отраслевой точки зрения. Но низкая относительная доля рынка ставит вопрос о том, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать с более эффективными соперниками на рынке. В «?» велики потребности в инвестициях, а размер доходов от них очень низкий. Следовательно, фирма должна решить, стоит ли финансировать дальше этот сектор.

2. «ЗВЕЗДЫ»: от данного сектора зависит общее состояние хозяйственного портфеля фирмы. Сектор «звезды» занимает доминирующую позицию на быстро растущем рынке, но сам нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Однако звезды в отличие от вопросов сами начинают генерировать значительный приток финансовых средств.

3. «Дойные коровы» в связи с тем, что относительная доля рынка этого подразделения велика, оно занимает лидирующие позиции в отрасли, а большие объемы продаж и хорошая репутация позволяет этому сектору получать значительные доходы, однако, темпы роста в отрасли не велики, и поэтому фирма получает от этого сектора достаточное количество средств, которые необходимы для инвестиции в другие сектора.

4. «Собаки»: у этого сектора маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Этот сектор не способен заработать значительных средств, а в заработанные им средства являются недостаточными для сохранения этого сектора на рынке. Сектор собаки должен оставаться в составе хозяйственного портфеля фирмы только до тех пор, пока он вносит соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Иначе фирма от него избавляется.

ТЕМА: 8 Функциональные стратегии

1. Товарно-маркетинговые стратегии

Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Цель: распределение ресурсов, отдела или службы предприятия, а также поиск эффективного поведения, функционального поведения в рамках общей стратегии. Основными составляющими товарно – маркетинговой стратегии являются:

-исследовательская составляющая, маркетинга: в рамках которой предприятию надо определится с формой и методами сбора анализа и обработки информации о рынке, потребителях, конкурентах, поставщиках, отрасли в целом, и другой информации. Выявить по каким направлениям внешнего анализа надо сосредоточить наибольшие усилия, а также при формировании товарной политике, определить какими должны быть функциональные свойства товара, уровень качества товара, широта и глубина ассортимента, торговая марка, имидж товара, и другие позиции.

- ценообразование: в рамках ценообразования необходимо уточнить, каков желаемый уровень цен на товары фирмы, какие методы расчета цен необходимо учитывать, какова должна быть система скидок для потребителя и количество ценовых модификаций товара.

- сбыт продукции фирмы: определяются условия, и каналы сбыта, а также уровень сервисного сопровождения товара

- система продвижения товара на рынках: система продвижения включает в себя методы и способы рекламы товара, проведение рекламных компаний и акций, и так далее

На основе выше перечисленных составляющих маркетинговой стратегии фирма составляет комплекс маркетинга, самый простой комплекс имеет 4 раздела: комплекс 4Р: PRODUCT/PLACE/PRAICE/PROMOTION

2. Стратегии управления персоналом

Стратегии управления персоналом должны учитывать, что каждый работник выступает в трех качествах: индивидуальность (с набором определенных личностных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определённых факторов); в качестве специалиста (выполняет соответствующую работу); член определенной группы (выполняет ту или иную роль в групповом поведении).

Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентно-способного трудового потенциала фирмы, с учетом происходящих и предстоящих изменений, в ее внешней и внутренней среде, позволяющей фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в перспективе.

Основными составляющими стратегии управления персоналом являются:

- мероприятия по планированию и формированию кадрового состава фирмы, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты, стимулировании труда, а также системы межличностных коммуникаций. Кроме вышеперечисленного в рамках стратегии управления персоналом необходимо формировать систему мотивации персонала, которая необходима для реализации всех стратегий фирмы.

3. Стратегии ВЭД

В рамках стратегии ВЭД фирма должна определиться, какого вида ВЭД ей необходимо придерживаться для достижения успеха на рынке. Два вида ВЭД: экспорт и импорт. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. При выборе стратегии импорта фирма проводит исследование цен и качества поставляемых товаров, сроков и качества обслуживания потребителей, и так далее.

Составляющие стратегии ВЭД:

1. Перемещение ВЭД в более эффективные отрасли, которые приносят больше прибыли для предприятия.

2. Создание совместных предприятий с прямыми капиталовложениями в зарубежных странах, или в своей стране.

3. Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разную продукцию, в разные сезоны года, и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.

4. Использование особого вида аренды: Лизинга, для финансирования различных внешнеэкономических операций, как по импорту, так и по экспорту.

5. Перемещение капитала из стран с высокими налогами, в страны с низкими налоговыми ставками

4. Стратегии научно-технического развития и технической политики организации

В Основу этой стратегии целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов, которые сочетает в себе гибкость и адаптативность мелкосерийного производства, с низкими издержками, и высокой производительностью труда массового производства. Такие новые комплексы должны работать в режиме постоянных нововведений или инноваций, что обеспечит систематическое внедрение в производство новых более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции, и повышение показателей качества при снижении цены, что приведет к увеличению конкурентоспособности продукции. На практике большинство предприятий практикует нововведения, только при обновлении ассортимента продукции.

Стратегии технического развития должны включать в себя несколько разделов:

- учет общественных потребностей и потенциальных возможностей, внедрение нововведений, необходимость нововведений для удовлетворения потребностей потребителя.

- направление создания новой технологии и потребность в новых трудовых ресурсах и их квалификация

- активность реакции предприятия, на технологические новшества, возникающие во внешней среде

Виды стратегий:

1. Разработка новых технологий, способных обеспечить лидерство фирмы на широком рынке, стратегия «широкого сканирования»

2. Разработка технологий, способных обеспечить лидерство фирмы на одном из сегментов рынка («узкое сканирование»)

3. Стратегия следования за лидером, оказавшим основной путь технологического развития

4. Стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества фирмы перед конкурентами

ТЕМА: 9 Реализация, стратегия, контроль и оценка.

1 вопрос: бизнес – план как ФОРМА представления стратегии. Развитие бизнес – единицы

89211190568 анна александровна

Это подробный и четко структу3рированый четко подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения этих целей, и последствия их реализации. Бизнес – план это удобная общепринятая форма ознакомления с проектом, в котором им предлагается принять участие. Бизнес план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный срок, однако между ними существует ряд различий:

1. Бизнес план включает в себя не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, связанная с созданием и развитием определенного бизнеса

2. Бизнес – план имеет четкие временные рамки, по истечении которых цели и задачи бизнес плана должны быть выполнены в то время, как стратегическому плану присущ скользящий принцип планирования, т.е. добавление к плану очередного периода новых целей по мере достижения целей предыдущего периода.

3. Бизнес – план в отличие от стратегического плана большее внимание уделяет функциональным составляющим: план – производства, план маркетинга, финансовый план.

Характерные недостатки при составлении бизнес – плана:

- производственный подход, который выражается в предложении открыть новое производство без оценки перспектив потенциального рынка сбыта

- слабое знание рынка, недостаточное внимание к изучению конкурентов

- не проработанность вопросов сбыта продукции

- некорректность финансовых расчётов, упущение важных статей затрат (местные налоги, затраты на рекламу, охрану, транспорт)

- не проработанность схемы возврата заемных средств

- не проработанность требований в управленческой команде, которая будет реализовывать бизнес план, к ее опыту и квалификации

- упущение рассмотрения в бизнес плане проблем, которые могут встретиться при его реализации

2 вопрос: основные этапы выполнения стратегии:

- углубленное изучение состояния внешней и внутренней среды предприятия, его целей и разработанных стратегий

А. уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состояние среды предприятия

Б. доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия, с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегии.

- разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов.

На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями

- принятие управленческого решения руководством предприятия о внесении изменений в действующую организационную структуру.

- проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии

- корректировка стратегического плана в случае необходимости

3 вопрос: стратегические изменения и условия реализации стратегии

Выполнение любой стратегии предприятия направлено на решение трех задач:

Первая: установление приоритетности среди административных задач, для того чтобы эти задачи соответствовали выбранной предприятием стратегии.

Вторая: оценка соответствия выбранной стратегии. К таким характеристикам организации как ее структура, система мотивации, квалификации работников, нормы и правила поведения.

Третья задача: выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля руководства, и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются при помощи изменений, которые составляют содержание процесса выполнения стратегии.

4 типа изменений:

- перестройка предприятия, фундаментальные изменения. Затрагивают миссию и организационную культуру предприятия. Такой тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль, меняет товар или услугу, и меняет место на рынке. Стратегия диверсификации.

- радикальное преобразование. Когда предприятие не меняет отрасли, однако выпускает новые товары и выходит на новые рынки, что требует больших изменений организационной структуры

- умеренное преобразование. Осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на новый рынок и стремится завоевать новых покупателей. В этом случае изменяется производственный процесс и маркетинг предприятия.

- обычные изменения, связанные с преобразованиями в маркетинговой сфере, с целью поддержания интереса к товару фирмы, изменения не являются существенными, а их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Объекты изменений:

1. Организационная структура предприятия: организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности, и отражает мнение руководства о наилучшей системе подчинения, отражает политику назначения на должность, и повышение по службе, а также распределения заданий между подразделениями. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия, если структура не соответствует стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре необходимо сделать. Выбор той или иной структуры зависит от целого ряда факторов:

– размер и степень разнообразия деятельности организации

- географическое размещение организации

- технология организации

- изменчивость внешней среды

- стратегия организации

2. Организационная культура: это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации, к требованиям внешней среды и формирование внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливает правила поведения сотрудников и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Факторы, влияющие на формирование культуры:

- ценности и убеждения высшего руководства

- реакция руководства на критические ситуации

- отношение к работе и стиль поведения руководителей

- система мотивации персонала

- критерии отбора назначения продвижения и увольнения из организации

Пять подходов к управлению стратегическими изменениями:

- авторитарный подход: когда изменения проводятся только руководителями предприятия

- контролирующий подход: когда изменения проводятся менеджерами предприятия, а руководитель предприятия контролирует, как менеджеры провели изменения

- партнерский подход или подход, основанный на сотрудничестве: когда руководитель предприятия мотивирует менеджеров на проведение изменений, а также делает их ответственными за проведение этих изменений.

- культурный подход: когда в процесс проведения изменений вовлекается весь персонал предприятия, при помощи специальной системы переобучения, которая изменяет всю культуру предприятия.

- чемпионский подход: когда руководитель мотивирует своих менеджеров не только на проведение изменений, но и на формирование стратегий предприятия и между менеджерами устраивается соревнование, чья стратегия лучше и чья стратегия эффективнее. Заключительным этапом стратегического управления является контроль, реализация стратегии, которой необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегий. Процесс стратегического контроля составляет этапы:

- сфер и параметров контроля

- разработка стандартов или точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

- оценка полученных результатов

- сопоставление полученных результатов с установленными стандартами

- выработка корректирующих воздействий при наличии отклонений от стандартов больше допустимых

4 вопрос: контроль в выполнении стратегии

Типы контроля:

- стратегический контроль, который проверяет деятельность фирмы за период на год и более и главное внимание уделяет поддержанию баланса между основными видами бизнеса

- тактический контроль: контролирующий период от 6 до 12 месяцев. Особое внимание уделяет конкурентной позиции предприятия на рынке

- операционный: до 6 месяцев (отслеживает ежедневные и еженедельные показатели деятельности фирмы)