44. Типовые ошибки планирования рабочего времени.

Каждый, кто пожелает организовать и использовать свое рабочее

время более эффективно, может осуществить это желание. Для

этого нужно исключить ряд типовых ошибок:

1. Перенос принятия решения проблемы на завтра. Самая рас-

пространенная ошибка. Проблему нужно решать сразу, не откла-

дывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои

сомнения. Страх перед безотлагательным решением.

2. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и

работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может зани-

маться множеством дел, но успевать решать лишь малую их часть.

3. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение не-

скольких проблем — это самый верный путь к стрессам и инфарк-

там.

4. Стремление сделать все самому. Очень часто руководящие

работники тратят свое время и силы на выполнение той работы,

которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчи-

ненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственно-

сти и служебных функций, беспорядок в системе управления часто

подкашивают организацию.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных.

Задача руководителя — установить объективные причины неудачи,

а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования

личной работы.

8. Руководитель считает, что эффективная организация его

личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем,

что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и об-

стоятельств.

45. Процесс делегирования полномочий. Принцип соответствия.

Это способ распределения среди работников организации задач

(работ), выполнение которых необходимо для достижения

поставленных целей организации. В небольших организациях,

относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может

руководить сам, выполняя практически все основные функции

управления и принимая необходимые решения. Однако по мере

расширения деятельности и роста масштабов организации

руководитель вынужден часть своих задач передавать подчинен-

ным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограни-

чены и единоличное руководство становится невозможным или

крайне неэффективным.

Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять

действия работников организации.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от

высших уровней управления к низшим. На практике процесс деле-

гирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и при-

нятие полномочий, что требует учитывать не только волю и жела-

ние руководителя, но и возможность и согласие подчиненного,

поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руко-

водителя, то делегирование не происходит.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия,

руководитель должен делегировать работнику полномочия, доста-

точные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им

должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте

принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нару-

шается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он

оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия

ему забыли делегировать.

Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться

необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Современные научные концепции разделяют делегирование

ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность — это обязательство работника выполнять

делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации

и действовать или то, что человек действительно может делать.

По характеру полномочий принято различать два основных типа

организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся

одновременно с возникновением иерархических организаций. Они

означают право непосредственного единоличного командования.

озникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением

организаций и управленческого труда, его разделением и спе-

циализацией руководства. В результате такой специализации

сформировался управленческий аппарат, главное назначение ко-

торого — помощь линейным руководителям в принятии и реализа-

ции решений. Технология делегирования включает следующее: вы-

бор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение

и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, конт-

роль, совместная оценка хода реализации цели и полученного ре-

зультата, получение информации для постоянного совершенствова-

ния рабочего процесса. В каких случаях используется делегирование.