Совмещение функций и совмещение профессий.

Совмещение функций и совмещение профессий – это выполнение, в течении рабочего дня, одним работником функции работ, относящиеся к различным профессиям.

Совмещение профессий и расширение, на этой основе, производственного профиля работника, может осуществляться путем владения смежной или второй профессией.

Под смежной профессией понимается профессия, для которой характерно технологическая или организационная общность с основной профессией.

Освоение второй профессии представляет собой такой вид совмещения, при котором трудовые функции по второй профессии не имеет общих признаков по основной профессии.

Совмещение целесообразно проводить при наличии определенных организационно-технических условий:

1. При неполной занятости по основной профессии.

2. При простоях рабочих, которые возникают из-за несинхронности работы смежных функциональных работников.

3. При однообразных, монотонных работах в целях снижения утомляемости.

45. Особенности организации труда специалистов

46. Особенности организации труда руководителей

47. Планировка, размещение и устройство рабочих мест руководителя(специалиста)

Устройство служебных помещений предполагает выбор для отдельных структурных подразделений или отдельных работников помещений рациональных форм, габаритов и раз­меров, а также планировку этих помещений и рабочих мест.

Планировка служебных помещении включает в себя распре­деление структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивает экономное использование площади и сохране­ние здоровья работающих. Планировка служебных помеще­ний определяется процессом работы, осуществляемой о них. При этом учитываются функциональная значимость струк­турного подразделения, содержание и технология выполне­ния работ, взаимосвязи работников в процессе труда.

При планировке служебных помещений и рабочих мест в них необходимо учитывать следующие рекомендации:

- движение рабочего потока должно быть прямоточным, без лишних возвращений и пересечений;

- структурные подразделения и наиболее часто вступаю­щих в деловые контакты отдельных работников следует раз­мещать близко друг от друга;

- шкафы, стеллажи и другое оборудование коллективного пользования необходимо располагать так, чтобы было удоб­но подходить к ним и пользоваться ими;

- в помещении не должно находиться ничего лишнего, ненужного для работы;

- площадь отдельных рабочих мест должна соответство­вать санитарным нормам и специфике выполняемой работы;

- в первую очередь размещают крупные структурные помещения (администрация, бухгалтерия, отдел кадров и пр.) с учетом возможности их расширения;

- подразделения, связанные с приемом сторонних посе­тителей (отдел снабжения, сбыта, отдел кадров), целесооб­разно размещать вблизи входов, лифтов или на первых эта­жах здания;

- рабочие места сотрудников, связанных с приемом боль­шого числа посетителей, следует размещать поблизости от входа в служебное помещение отдела, службы;

- подразделения, услугами которых пользуются все дру­гие подразделения (например, канцелярия), должны раз­мещаться приблизительно на равном расстоянии от всех отделов;

- туалеты и курительные комнаты должны быть на каждом этаже и легко доступны сотрудникам и клиентам;

- рабочие столы лучше располагать перпендикулярно ли­нии окон, так, чтобы свет падал слева (справа менее рационально, но допустимо, размещение работника лицом к окну не рационально, а спиной - недопустимо);

- рабочие столы нельзя размешать вблизи отопительных приборов (в крайнем случае, эти приборы должны быть закрыты специальными щитами).

Существуют три системы устройства и планировки служебных помещений, используемые в практике оргпроектирования, — кабинетная система планировки, зальная (плани­ровка по принципу "большой конторы") и ячеистая (широко применяется в западных компаниях).

Кабинетная система предполагает размещение групп работников в отдельных комнатах (от 3 до 30 человек).

Форма и габариты служебного помещения должны быть удобными для размещения рабочих мест. Кабинетная система устройства помещений для крупных учреждений в настоящее время не считается рациональной, поскольку при ней трудно обеспечить прямоточность, удли­няются маршруты перемещения сотрудников и документационных потоков; а разбивка помещения на отдельные ком­наты значительно понижает коэффициент полезной площа­ди здания, осложняет проблему отопления, освещения, вен­тиляции, удорожает перепланировку

Зальный принцип устройства служебных помещений предполагает размещение работников аппарата управления в одном большом зале, занимающем, как правило, один этаж и рассчитанном на более 100 человек. Их достоинством является снижение затрат на строительство и эксплуатацию помещений, уменьшение площадей в расчете на 1 служащего, обеспечение рациональной технологии управления. Главный недостаток – невозможность создания индивидуальной творческой обстановки, особенно для научных сотрудников и руководителей, и избыточный шум.

Ячеистая система предполагает, что в большом зале размещаются сотрудники подразделения, а помещения для руководителей отделов и служб формируются с помощью специальных передвижных перегородок из рифленого стекла высотой 1,5-2 м. Применение перегородок создает благоприятную обстановку для сотрудников отдела, у которого своя «ячейка». В то же время руководитель подразделения может свободно наблюдать за работой отделов и служб, а также и за дисциплиной труда. Эта система широко применяется в крупных западных компаниях.

При планировке целесообразно сразу определить, кто из руководителей предприятия и его заместителей будет иметь отдельные кабинеты. Начальникам отделов лучше сидеть непосредственно в отделах – это улучшить управляемость и дисциплину.

48. Особенности организованно-распорядительной деятельности персонала управления как форма управленческого решения

Классификация методов УП:

1. по типу воздействия:

- прямое

- косвенное

2. по масштабу использования:

-общие

- частные

3. по источнику управленческого воздействия:

- централиз.

- децентрализ.

4. по продолжительности воздействия:

- долгосрочные

- среднесрочные

- оперативные

5. по масштабу выработки управленческого воздействия:

- единоличные

- коллегиальные

- коллективные

6. по организационным особенностям воздействия

- профилактические

- поощрительные

-пресекающие

7. по механизму и характеру воздействия на персонал:

- админ.

- эконом.

- соц- псих.

49. Индивидуальное планирование рабочего времени руководителя(специалиста)

1. оптимизировать соотношение затрат времени на выполнение админ., орг. и творч. работ в пользу последних. Утренние час: первый час – период врабатываемости использовать для диспетчерских совещаний, работы с документами и почтой; второй и третий час – для работ требующих мах усилий или сосредоточенного внимания; дневные часы – внешние контакты и совещания; вторая половина и конец рабочего выполнения дня – для работ не требующих творческих решений, связ. с тек. орг. решениями

2. установление личного времени

3. чередование работ различных по характеру с целью предотвращения утомления

4. в распорядке дня точно указать время, когда решаются вопросы треб. участие нескольких руководителей

5. установление резервного времени для нерегулярных работ

6. установление времени для приема подчиненных

50. Делегирование полномочий как основа эффективности управленческого труда

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.^[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.^[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;

• повышение мотивации персонала;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность

• Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

•  Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.) • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.  Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.  2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.  Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.  Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого властьпредставляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.  2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.  4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.  5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.  Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:  1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.  3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.  4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.  5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.  6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

51. Экономическая эффективность научной организации труда в сфере производственной деятельности.

В основу определения экономической эффективности научной

организации труда положены следующие показатели:

1) производительность труда;

2) себестоимость работ по статьям затрат:

· основная заработная плата рабочих;

· сырье, материалы, детали и конструкции;

· эксплуатация машин и механизмов;

· накладные расходы.

Для определения экономической эффективности мероприятий НОТ следует использовать данные, имеющиеся в картах трудовых процессов, которые характеризуют эффективность внедряемых передовых приемов и методов труда, форм разделения и кооперации труда, инструмента, инвентаря, приспособлений и организации рабочего места; в материалах нормативно-исследовательских станций, которые определяют эффективность мероприятий НОТ в конкретных производственных условиях; в материалах отдела труда и заработной платы;

Для расчета экономической эффективности НОТ рост производительности труда определяется показателями роста выработки на одного рабочего, снижения трудоемкости работы и экономии численности рабочих.

При учете выработки рабочих в натуральных или условно-

натуральных показателях рост производительности труда определяется по формуле

П= (В1-В0):В0*100,

где П – рост производительности труда, %; В0 – выработка на

одного рабочего до внедрения мероприятий НОТ; В1 – выработка на одного рабочего после внедрения мероприятий НОТ.

При отсутствии показателя выработки по видам работ рост производительности труда определяется показателем снижения трудоемкости по формуле

П= 100Д:(100-Д),

где П – рост производительности труда, %; Д – снижение трудоемкости выполняемых работ.

Показателем экономии затрат труда в результате внедрения мероприятий НОТ является снижение трудоемкости работ в человеко-часах или человеко-днях. Средняя продолжительность человеко-дня, принимаемая для расчетов, 6,82 ч, кроме рабочих, для которых в связи с вредными условиями труда установлен сокращенный рабочий день.

Экономия затрат труда в результате внедрения мероприятий НОТ определяется по формулам

д=д0*Д:100 или д=д0*П:(100+П),

где д – снижение трудоемкости в результате внедрения мероприятий НОТ, чел./дни;

д0 – трудоемкость на работах до внедрениямероприятий НОТ, чел/дни;

Д – снижение трудоемкости, %;

П – рост производительности труда, %.

Определение численности условно-высвобождаемых рабочих в организации производится по формуле

Э=д:Кр,

где Э – экономия численности условно-высвобождаемых рабо-чих, чел.;

д – снижение трудоемкости по всем мероприятиям НОТ,

внедряемым в организации, чел./дни;

Кр – расчетное количество рабочих дней на одного рабочего в год, дни (исходя из продолжи-

тельности рабочего дня 6,82 ч).

52. Экономическая эффективность НОТ в упавленческой сфере деятельности

Под критерием понимается показатель, характеризующий уровень организации труда. Для оценки НОТ можно использовать три критерия:

- полное использование совокупного рабочего времени (полное

использование рабочего дня);

- использование каждого работника в течение рабочего дня в

соответствии с квалификацией;

- обеспечение каждому работнику нормальной интенсивности

труда.