Система управления и смысл организации

Поскольку основной обязанностью руководства высшего уровня является создание системы управления, то, очевидно, важно с самого начала установить сущность и характер такой системы. Данная глава содержит определение системы управления и описание ее характеристик.

Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Рассмотрим более подробно некоторые аспекты этого определения.

Системы управления могут рассматриваться как существенно нормативные , и хотя единого согласованного определения нормативной системы нет, тем не менее интересно следующее высказывание Ричарда Кершнера: "Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели – максимизации некоторой функции входов и выходов".

Системы изобретены людьми для удовлетворения их специфически человеческих целей; они целенаправленны, сознательно построены, рациональны и могут так изменяться, что их ценность может увеличиваться.

Нормативные системы можно в общих чертах классифицировать по их компонентам или составным частям на 1) машинные; 2) типа «человек – машина» и 3) типа «человек – человек». В этой книге рассматривается третий класс систем. Мередит Кроуфорд заметил, что футбольная команда может считаться системой «человек – человек», в которой человек обеспечивает энергию, движение, силу удара, переработку информации, память и выработку решений. Далее он отмечает, что батарея управляемых ракет состоит из машин, выполняющих те же самые операции.

Таким образом, в системах типа «человек – человек» материальной базой, или «оборудованием», системы является сам человек. Более того, по аналогии с машинными системами системы «человек – человек» можно рассматривать как социальные Изобретения. Социальные, экономические и политические институты могут истолковываться и выражаться в тех же понятиях, как и политика организации, ее процедуры или методы. Необходимо помнить, что этот комплекс социальных конструкций приводит, как предполагается, к большему удовлетворению потребностей людей.

((((( Система управления как организационная система. В общем случае, т.е. инвариантно природе систем, под управлением понимается целенаправленное воздействие, осуществляемое для перевода некоторого объекта из одного состояния в другое состояние. Это другое состояние задается целью воздействия, под которой, в первом приближении, можно понимать желательный результат. Он может заключаться и в том, чтобы не переводить, а поддерживать объект в уже достигнутом состоянии, стабилизировать его. Состояние объекта как текущее, в данный момент, так и прогнозируемое на какой-либо фиксированный момент времени в будущем, определяется набором переменных (показателей, признаков) характеризующих его, а также их численными значениями.

Управляющее воздействие всегда целенаправленно оказывается со стороны субъекта управления (управляющего, органа управления) и реализуется на объекте управления. Но прежде чем воздействовать на объект и менять его состояние, надо знать его фактическое состояние, и тот канал, по которому сведения об объекте поступают субъекту, называется обратной связью. Существенно различать два типа обратной связи - положительную и отрицательную, на чём остановимся ниже. Канал, по которому передается управляющее воздействие называется прямой связью. Формирование и осуществление управляющего воздействия определяют управление как процесс. Но управление - не только процесс или динамика, но и орган, выполняющий управленческие функции (а потому в наименовании такого органа часто присутствует слово “управление”) и характеризующийся определенным строением, структурой. Структура же есть такая совокупность связей между частями целого или подсистемами, какая детерминирует свойства системы. Поэтому управление - это еще и система, т.е. статика.

Под системой управления понимается единство субъекта (управляющей части) и объекта (управляемой части) управления. Это единство обеспечивается наличием между ними прямой и обратной связей, какое образует контур управления. В контуре управления реализуется процесс управления как циклическая последовательность фаз: получения субъектом информации от объекта и извне, преобразования полученной информации и формирования управляющего воздействия, передачи управляющего воздействия объекту для исполнения. В социальных организациях, и в том числе в хозяйственных, субстанцией управляющего воздействия является информация ( меры физического воздействия на объект, а им может быть и группа, и отдельный человек, недопустимы). Поэтому процессу управления присущ информационный характер. Но его не нужно абсолютизировать, а надо отдавать себе отчет в том, что посредством передачи информации (управленческого решения, ибо сообщения, какие оно в себе содержит и несет, есть информация) на объект могут быть направлены материально-энергетические потоки, какие безусловно окажут воздействие на объект и приведут к изменению его состояния. Сформировать управляющее воздействие - значит определить, что должно измениться в объекте (какая переменная) и какова должна быть величина изменения. Если же воздействие почему-либо (вследствие ли своей недоброкачественности или же неисполнительности объекта) не достигло цели, начинается следующий цикл.

Чем сложнее объект, тем большее число функций управления, прилагаемых к нему, требуется. Поэтому управляющая часть, надстраиваемая над такими объектами, имеет иерархическое строение. Состав необходимых функций, а, значит, и их количество, строго можно установить по числу контуров, какое, в свою очередь, определяется по количеству обратных связей. Следует, поскольку нередки ошибочные толкования, подчеркнуть, что системой управления можно называть только совокупность субъекта и объекта: ни управляющая часть (подсистема), ни тем более управляемая подсистема по отдельности системой управления не являются. Это значит, что никакой аппарат управления, даже системно организованный, сам по себе не есть система управления. Любой орган управления существует не ради себя самого, а лишь постольку, поскольку имеется объект, которым надлежит управлять. Иное дело, если аппарат управления достаточно большой, и им тоже надо управлять, но это уже - управление управлением, а не тем делом, для нормального хода которого оно требуется.

Под влиянием управляющего воздействия в объекте управления происходят изменения, результаты которых отражаются на численных значениях переменных, служащих для его описания. Все переменные, по значениям которых можно составить представление о положении дел на объекте, подразделяются на входные и выходные, управляемые и неуправляемые.

Входные переменные или просто “вход” обозначают то, что поступает в объект или в ту систему управления, к которой он относится, а выходные или “выход”, соответственно, то, что он выпускает во внешнюю среду. Так, входами хозяйственной организации являются информация (о политике правительства, рыночной конъюнктуре, курсе валют, котировке ценных бумаг, действиях конкурентов и т.д.) и другие ресурсы (сырьё и материалы, оборудование, рабочая сила и т.д., вплоть даже до того настроения, с которым ее сотрудник приходит на работу). Денежные платежи от дебиторов хозяйственной организации, хотя они, как правило, поступают не непосредственно в нее, а на ее расчетный счет в банке, также должны быть отнесены к ее входу. Выходами же хозяйственной организации могут быть производимая ею продукция или оказываемые услуги с определенными показателями количества и качества, платежи поставщикам, сведения, интересующие вышестоящие, а также надзорные и контрольные органы, общественность, удовлетворенность трудом работающих, антропогенная нагрузка на окружающую природу. Теперь (в дополнение к материалам лекции 1) можно отметить, что по виду присущей системе зависимости значений выходных переменных от входных, различают системы линейные и нелинейные.

К управляемым переменным относят те, какие чувствительны к управляющему воздействию, т.е. могут менять под его влиянием свою величину, а к неуправляемым, соответственно, те, численные значения которых не поддаются изменениям. Неуправляемые переменные представляют собой возмущающие воздействия или просто “возмущения”. Для хозяйственной организации обычны такие возмущения как нарушения контрагентами принятых по отношению к ней договорных обязательств - несвоевременная поставка или оплата, отказ выполнять их на прежних условиях и т.д. Возмущения могут задевать не одну, а сразу множество организаций, действующих в определенном регионе, например, когда они порождаются природными катаклизмами - землетрясениями, наводнениями, эпидемиями и др.

Цель деятельности хозяйственной организации, а, значит, и цель управления ею, обозначается выходными переменными. В процессе функционирования может обнаружиться расхождение между действительными их значениями и желательными (нормативными, плановыми) с точки зрения достижения цели. В этой ситуации необходимо принятие мер по формированию управляющих воздействий, какие позволили бы устранить наблюдаемые отклонения: чем дольше оставлять их без внимания, запаздывать с выработкой необходимых решений, тем больше будет величина потерь. Это - управление по отклонениям. Возмущения же появляются не на выходе объекта, а на входе, поскольку приходят из внешней среды, и (хотя их можно интерпретировать тоже как отклонения, но проявляющиеся на входе) поэтому орган управления хозяйственной организации не может их устранить, как отклонения. В этой ситуации в задачу управления входит выработка таких мер воздействия, с помощью которых удалось бы компенсировать вредное воздействие возмущений. Это - управление по возмущениям. При нём обратная связь реализуется не с выхода объекта, а со входа. В сложно организованных системах управления возможен еще один вид управления, это - управление по заданиям (планам, программам, распоряжениям и т.п.), поступающих сверху, т.е. со стороны вышестоящих субъектов управления. Во всех случаях “управление является существенно важной деятельностью для организации”.

Соотношение, складывающееся между управляемыми и неуправляемыми переменными в системе управления обусловливает важнейшую ее качественную характеристику - управляемость. Обеспечение высокой управляемости требует и закладки определенного соотносительного размера управляемой и управляющей подсистем при организации управления. В узком смысле понятие “управляемость” трактуется как “норма управляемости”, “диапазон контроля” или “масштаб руководства”, что всё одно и то же, так как все эти термины выражают лишь то, что объективно существует некий предел в численности непосредственно подчиненных одному начальнику. Попытки преодоления этого порога передачей под его начало дополнительных работников приводит к тому, что наступает момент, когда ему уже не управиться. А не справляющийся со своими функциями управляющий - это нонсенс, симптом негодной постановки дела. Строже и точнее понятие управляемости трактуется как способность системы достигать поставленные цели и укладываться при этом в ограничения по ресурсам (и в требуемые сроки, но время - тоже ресурс, и к тому же самый ценный). В таком понимании обеспечение или повышение управляемости не сводиться к увеличению аппарата управления - созданию новых должностей руководителей и исполнителей. Оно предполагает привлечение более квалифицированных работников, применение действенных систем мотивации труда, использования современных методов и технических средств.

Общим требованием, предъявляемым к любому субъекту управления и выражающим необходимое условие управляемости, является формирование управляющих воздействий с регулярностью, соответствующей частоте возникновения отклонений и возмущений. Противное означает, что в действиях субъекта нет своевременной и адекватной реакции на изменение ситуации. Другим общим требованием, выражающим достаточное условие управляемости, является формирование управляющих воздействий с периодичностью не меньшей времени длительности переходных процессов. Под переходным процессом понимается отрезок времени, в течение которого объект управления и система в целом постепенно переходит в то состояние, какое им “предписано” управляющим воздействием. Он начинается тогда, когда сигнал управления поступает на вход управляемого объекта, и заканчивается тогда, когда на его выходе установятся ожидаемые значения управляемых переменных. Суть в том, что система меняется не мгновенно, а проходит какое-то время, прежде чем управляемые переменные достигнут желательных численных значений, соответствующих цели воздействия. Очевидна бессмысленность нового управляющего воздействия, когда система находится в переходе и еще не пришла в то состояние, какое ей сообщено предыдущим воздействием. Переходные процессы возникают не только под влиянием управляющих, но и возмущающих воздействий и являются динамическими характеристиками систем. Противоположностью переходного процесса является установившийся процесс, под которым понимается отрезок времени, в течение которого на объект не оказывается никаких, ни управляющих, ни возмущающих, воздействий. Функционируя в режиме установившегося процесса, система получает возможность накапливать энергию, какая может быть использована для ее совершенствования и/или расширения масштабов деятельности.

Таким образом, всякая система управления как состоящая из подсистем или частей, и как минимум из двух - управляемой и управляющей, по определению есть организационная система. Отсюда всякую хозяйственную организацию, в которой можно выделить две вышеназванные части, можно рассматривать и как систему управления. При всём том она также является и организационной системой. )))))))

Организация и управление.

Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Она состоит из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления.

Методология управления включает в себя – цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет собой – систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура управления включает в себя – функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействия высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает – компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления – механизм управления.

Основная задача системы управления – формирование профессиональной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как процесс и как явление.

СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука – это прагматизм, а искусство – творчество.

Функции и структура управления организации находятся в диалектическом единстве.

При создании новой организации функции служат основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

В общем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы: производственные функции, функции управления производственными функциями, функции управления управленческой деятельностью.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся: стратегическое управление, внешнее представительство, консультационная деятельность.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость выражается в часах. Сложность имеет три уровня – низкий, средний и высокий. Уровень сложности определяется на основе преобладания технических, логических либо творческих операций.

24.

Понятие орг. системы, орг. потенциала и орг .резервов

Орг.потенциал.

Для компаний, имеющих в своем составе обособленные структурные подразделения (предприятия, организации, филиалы) важное значение в достижении устойчивого финансового состояния имеет организационный потенциал. Организационный потенциал компании зависит главным образом от того, является ли данная компания (юридическое лицо) системой или конгломератом. Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования структуры компании и структуры ее деятельности (оптимальной диверсификации деятельности). Важно, чтобы в результате этих усовершенствований был повышен уровень системности и за счет этого получен синергический эффект (эффект взаимосвязи), при котором суммарная отдача капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи по каждой технологической цепи (группе предприятий) в отдельности.

Совершенствование структуры компании и структуры ее деятельности осуществляются по схеме:

1. Определение миссии, целей и стратегии компании;

2. Структуризация технологических цепей производства конечных продуктов;

3. Структуризация процессов жизненных циклов продукции/технологии промежуточных (по технологическим цепям производства) и конечных продуктов;

4. Определение роли действующих в компании (базовых) предприятий в технологических цепях производства и жизненных циклах продукции/технологии и, возможно, их реконструкция;

5. Проектирование дополнения к базовому составу предприятий за счет:

• приобретения действующих предприятий других компаний;

• проникновения в другие компании (участия в них);

• образования филиалов и представительств, проектирования и строительства новых предприятий.

6. Интегрирование производств различной отраслевой принадлежности, различных технологических цепей и жизненных циклов продукции/технологии.

Основными источниками (факторами) синергизма в проектируемой системе могут быть:

• наличие унифицированных элементов в конструкции выпускаемой продукции;

• возможность совмещения тех или иных звеньев технологических цепей;

• возможность совмещения тех или иных процессов жизненных циклов продукции/технологии (например, процессов проектирования унифицированных элементов продукции);

• возможность совмещения (объединения) отдельных функций и задач управления, а также технической, информационной и нормативной баз управления;

• взаимное открытие каналов коммерческой и научно-технической информации, обеспечивающее:

• ускорение диффузии нововведений и передового опыта;

• экономию от совмещения банков информации;

• повышение защищенности от рефлексивного воздействия конкурентов за счет более квалифицированного отсева (фильтрации) внешней информации;

• гармонизация внутрифирменной стандартизации.

Орг.резервы.

Организационные резервы представляют собой потенциальные, не использованные в конкретных условиях возможности развития производства и его интенсификации за счет совершенствования организации производства, труда и управления.

Поскольку организация производства имеет своей целью создание условий для наилучшего использования всех видов ресурсов, представляется возможным дать классификацию организационных резервов с учетом этой целевой установки.

Можно выделить организационные резервы:

- улучшения использования орудий труда;

- сокращения времени производства;

- улучшения использования трудовых ресурсов;

- повышения качества продукции.

Резервы улучшения использования орудий труда - это возможности более полной загрузки производственных мощностей, повышения сменности работы оборудования, сокращения времени его пребывания в ремонте, максимального использования технических параметров станков и других видов оборудования.

Резервы сокращения времени производства представляют собой неиспользованные возможности сокращения периода подготовки производства и освоения новых видов продукции, сокращения длительности производственного цикла выпускаемых изделий, а также уменьшения размеров производственных запасов и заделов.

Резервы улучшения использования трудовых ресурсов определяют возможности роста производительности труда за счет более полной загрузки работников с учетом их квалификации и передового опыта, а также сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени.

Резервы повышения качества продукции характеризуют возможности дальнейшего улучшения технико-экономических параметров выпускаемых изделий, увеличения удельного веса высококачественной продукции в общем объеме производства, сокращения брака.

Реализация каждой из названных выше групп резервов обеспечивается различными направлениями организационной деятельности работников производства, технических и экономических служб. Многообразие производственно-технических условий работы промышленных предприятий определяет значение различных путей использования организационных резервов.

Между тем некоторые из них имеют всеобщее значение и могут быть использованы на различных предприятиях. При этом основные направления реализации организационных резервов в свою очередь могут быть подразделены на две группы:

1) позволяющие реализовать резервы определенного вида;

2) имеющие комплексный характер и реализующие возможности использования различного вида резервов.

Например, такие пути реализации организационных резервов, как совершенствование производственной структуры, разработка и внедрение новых систем оперативного планирования, внедрение коллективного подряда, позволяют использовать практически все виды резервов.

В то же время резервы улучшения использования орудий труда за счет сокращения времени пребывания оборудования в ремонте - это возможности совершенствования организации ремонта, а сокращение брака достигается путем активизации «человеческого фактора», организации работы групп качества и т.д.

На рисунке приводится схема организационных резервов и основных направлений их реализации.

10

Итак, использование резервов включает в себя два направления. Первое - устранение потерь производства и. следовательно, улучшение использования рабочего времени. Второе - использование новых возможностей, появляющихся с развитием науки и техники, с повышением квалификации кадров, в результате чего происходит снижение трудоемкости производства.

Таким образом, если предприятие хочет процветать, оно должно стремиться повышать производительность, управлять ею. Суть управления производительностью заключается в том, чтобы добиваться максимально возможного уровня ее повышения при существующих на данный момент технико-экономических и организационных условиях. Объективные возможности сокращения затрат времени на производство единицы продукции (работ) или увеличение выработки в единицу времени и являются резервами роста производительности труда.

26. Проектирование организаций (ОСУ)

Характеристика основных структурных решений.

29. Проектирование организаций (ОСУ)

Характеристика основных структурных решений.

30.Типы орг.структур.

 Типы организационных структур.

3.1.1 Иерархические структуры.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра-ционализации управления -- иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

 Органический тип структуры.

Данный тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Линейная структура.

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1) 13, С.257. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных

Руководитель
Линейный руководитель		Линейный руководитель
Исполнитель 1	Исполнитель 2		Исполнитель 1	Исполнитель 2

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 

Функциональная структура.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2) 2, С.258.

		Руководитель
Функциональные органы управления		Функциональные органы управления		Функциональные органы управления
Испол-нитель 1		Испол-нитель 2		Испол-нитель 3		Испол-нитель 4		Испол-нитель 5		Испол-нитель 6

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связе

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. 

акже к числу недостатков можно отнести 2, С.57:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

 Линейно-функциональная структура.

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) 8, С.83. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3) 13, С.259.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

		Руководитель
Функциональные органы управления (функциональные руководители) 1		Линейные органы управления		Функциональные органы управления (функциональные руководители) 2
Испол-нитель 1		Испол-нитель 2		Испол-нитель 3		Испол-нитель 4		Испол-нитель 5		Испол-нитель 6

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом 

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом 1, С.98.

Недостатки усугубляются на практике за счет 1, С.99; 8, .86:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.