2.2. Теория организации
Современное понятие, цели, виды организаций их основные черты и особенности, роль организаций в социально-экономическом развитии.
«Организация- разновидность социальной системы, сообщество субъектов, совместно реализующих свои цели на основе определённых принципов и правил с помощью вещественных, экономических, правовых и иных условий.» (с) Веснин
Организация -это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. Цели организации - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.
Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели для организации были реальными и выполнимыми
Можно выделить шесть типов целей:
Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.
Виды организаций:
Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.
Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.
Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.
Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.
Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.
Рис. 3.2. Формальные организации
Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.
Законы и принципы организации.
Закон – Устойчивая, повторяющаяся связь явления, процессов.
Закон синергии заключается в том, что сумма свойств (потенциала) организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств (потенциалов), имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности. Однако не всякое объединение усилий и ресурсов дает синергетический эффект. Дело не в том, что соединяется, а в том, как соединяется, какие побудительные силы этому способствуют. Слабость связи приводит к разрыву коммуникаций и распаду организации как целостного образования. Закон синергии – основопологающий закон, т.к. действие других законов организации направлено на достижение более высокого синергетического эффекта.
Закон самосохранения гласит, что любая реальная физическая (организационная) система стремиться сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Для коммерческих организаций – сумма расходов не должна превышать сумму доходов.
Закон развития – общий динамический закон, действию которого подчинены и жизненные циклы организации. Закон: организационный потенциал и организованность есть функция времени, значение которой неодинаково в разных периодах жизненного цикла системы. Закон развития является индивидуальным законом развития или по другому закон онтогенеза. Закон онтогенеза предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: формирование, рост, развитие, зрелость, кризис.
Закон информированности - упорядоченности утверждает, что в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Упорядоченность – характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Порядок можно назвать полным, если есть: границы системы (сколько и какие единицы она включает); переменные, которые характеризуют элементы, образующие систему; образ действия каждого элемента и системы их взаимодействия. Количество информации в системе есть мера организованности системы. Т.о. внутренняя организованность целого предопределена возможностями преодоления информационной неопределенности в системе. Она возрастает по мере сокращения этой неопределенности и, наоборот, по мере роста приближает систему к хаосу.
Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. В целенаправленных системах существуют: проблема определения общей цели; проблема многих целей; проблема согласования многих целей. При наличии иерархии цели могут быть также иерархически упорядочены.
Закон пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Прямая пропорциональность – с увеличением одной величины другая увеличивается; обратная – уменьшение одной величины при увеличении другой.
Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Группировка принципов Файоля
Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.
1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда – естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.
2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.
Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.
Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.
Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.
Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.
Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие – инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
Основные теории организации.
Неоклассическая теория организации. Основными постулатами неоклассической теории организации являются следующие:Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе оптимального соотношения ограниченных факторов производства, обеспечивающих получение максимального чистого дохода. Это предполагает рациональное поведение экономических субъектов и бесплатность рыночных трансакций. Рынок, по существу, является доминирующей формой экономической организации. Фирмы при этом выбирают оптимальный вариант своих действий в условиях риска и неопределенности, когда основные результирующие параметры деятельности определяются за спиной экономического субъекта после процесса непосредственного производства. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов, позволяющий в этих условиях добиваться максимального эффекта, - внутрифирменная иерархия в виде бюрократической организации, закрепляющей организационную структуру фирмы в виде функциональной, строящейся по принципу: одна функция - одно структурное подразделение. Элементарной структурной единицей (“атомом”) организации становится технологическая, или функциональная, операция, полученная на основе использования принципа разделения труда с последующей координацией разделенных частей в единое целое. Бюрократическая организация в результате этого фактически получает адекватную своей природе основу, позволяющую в полной мере мобилизовать ее созидательный потенциал. Реакция фирмы на изменения во внешней среде не отражается на ее структуре. Она остается жесткой. Некоторая гибкость присуща лишь определению должностных обязанностей ряда работников или каких-то структурных подразделений. Данная теория организации, как нам представляется, вполне соответствовала теории и практике менеджмента в рамках “научной”, “классической” школ и школы “человеческих отношений”. Теоретические выводы, полученные при решении четырех основных вопросов теории организации, способствовали достижению эффективного функционирования компаний. Противоречие между структурой организации и менеджментом успешно разрешалось, не нанося существенного урона капиталистическим фирмам.Однако по мере развития производительных сил, создания новых технологий, новых товаров, освоения новых рынков все заметнее становилась коллизия между структурой организации и менеджментом. Рынок не обеспечивал соответствующей защиты трансакций (сделок), риск неполучения прибыли нарастал. Подвергался сомнению и принцип рационального поведения экономических субъектов. Линейно-функциональная структура организации не могла уже обеспечить эффективного функционирования многоотраслевых компаний. Хозяйственная практика сталкивалась с ограничениями в теории. Переход к новой теории организации был неизбежен.Наука ответила на вызов времени теорией организации, построенной на основе трансакционых издержек.
3. Теория организации на основе трансакционных издержек (принципиальные положения)Основные положения теории организации, построенной на основе трансакционных издержек, могут быть сформулированы следующим образом:Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, нерыночные отношения в рамках рыночных систем. Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации). Способ упорядочивания элементов внутри компании, позволяющий в этих условиях добиваться максимального эффекта, - также внутрифирменная иерархия в виде бюрократической организации. Однако функциональная структура компании уже не позволяет эффективно упорядочивать элементы во многоотраслевых фирмах. Более эффективными формами такого упорядочивания становятся дивизиональная структура и М-структура организации. В решение вопроса о структурной единице организации данная теория не привносит ничего принципиально нового. Элементарной структурной единицей (“атомом”) организации остается технологическая, или функциональная, операция, полученная на основе использования принципа разделения труда с последующей координацией разделенных частей в единое целое. Это фактически доводит бюрократическую организацию до совершенства, обнажая при этом и все ее недостатки. Последнее положение не претерпевает изменения по сравнению с неоклассической теорией - реакция фирмы на изменения во внешней среде не отражается на ее структуре. Она остается жесткой. Некоторая гибкость присуща лишь определению должностных обязанностей ряда работников или каких-то структурных подразделений. В рамках данной теории предпринимаются попытки разрешить накопившиеся противоречия за счет уменьшения уровней иерархии бюрократической организации. Появляются сетевые и виртуальные организации, снимающие очевидные противоречия бюрократической организации, но остающихся при этом в рамках описываемой теории. Трансакционная теория организации ликвидирует противоречия, накопившиеся в “недрах” неоклассической парадигмы. Она соответствует менеджменту в рамках школы “поведенческих наук”, количественного, системного и ситуационного подходов.Однако нельзя не заметить, что хозяйственная практика ставит перед теорией такие вопросы, на которые невозможно позитивно ответить, оставаясь на перечисленных выше позициях. Теория организации, построенная на основе трансакционных издержек, сталкивается с неразрешимыми внутренними противоречиями, снять которые можно только, изменив сам подход к теории.Эту задачу и решает современная теория организации Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2000. С. 128..
4. Современная теория организации (основные подходы)Основные положения современной теории организации следующие:Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также нерыночные отношения в рамках рыночных систем. Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации). Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической - бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри фирмы. Иной “атом” организации предполагает и иной ответ на вопрос о способе упорядочивание ее элементов, им становится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые. Реакция фирмы на изменения во внешней среде принципиально отличается от рассмотренных выше. Компания, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры фирмы (управление структурой фирмы) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования компании. Развитие теории организации, как нам представляется, приводит к изменению самой концепции менеджмента. Сейчас справедливо говорить (во второй половине 90-х годов) о современной концепции менеджмента в противовес всем существовавшим до этого школам и подходам (научному менеджменту, “классической” школе менеджмента, школам “человеческих отношений” и “поведенческих наук”, количественному, системному и ситуационному подходам).Сразу же оговоримся, авторы не предлагают отбросить все, что было наработано в науке и хозяйственной практике до настоящего времени, и встать на позиции “единственно правильного учения”. Речь идет о становлении новой парадигмы менеджмента, которая закрепляет все позитивное и ценное, что было сделано учеными и практиками-менеджерами, и разрешает накопившиеся в системе менеджмента противоречия, создавая и мобилизуя новые стимулы и источники повышения эффективности функционирования фирм Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2005. С. 80-81..
Организационная структура: сущность, основные модели, их достоинства и недостатки.
Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации .
Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.
Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:
совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
вертикальные и горизонтальные связи между ними;
уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).
Модели:
1)Линейные структуры управления
Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.
Достоинства: Чёткость связей, оперативность реакции, сосредоточенность власти в руках у одного лица и невозможность коалиций, высокая личная ответственность, надёжная согласованность действий. недостатки: отсутствие специалистов, перегрузка первого лица, замедленная адаптация, ограниченность возможностей роста.
2) Функциональная организационная структура
В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации).
Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации (рис. 1).
из
Веснина
Достоинства: Высокое качество решений
Недостатки: Высокая конфликтность, подрыв единоличия, плохая управляемость.
3)линейно-штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).
Рис.2.
Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
4) Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
5) Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.
Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Рис.6.
Матричная структура управления на фирме
"Тойота"
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Теория жизненного цикла организации, основные концепции жизненного цикла.
Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются, переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими или полностью перерождаются, обновляются. Концептуальная модель жизненного цикла организации (компании, фирмы) обычно представлена в виде пяти последовательно сменяющих друг друга этапов: зарождения и накопления потенциала; возрастающего развития; стабильности и опасности циклического кризиса; кризиса и послекризисного состояния. Жизненный цикл организации (ЖЦО) — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.
На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения [2, c.371].
1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).
Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:
· первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
· вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
· третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.
В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.
2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).
Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии развития корпораций:
· рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
· юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
· зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.
Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.
3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).
При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.
Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [2, c.371].
4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).
В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.
5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).
На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.
На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.
На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.
6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).
Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:
· стадия простых систем;
· устойчивая стадия организации;
· стадия разработки структур.
Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,28].
7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).
В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.
8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).
В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.
Концепция ЖЦО
Жизненный цикл организации подобен жизненному циклу человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития.
Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. На рисунке 1 (основные фазы жизненного цикла организации) представлено пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.
Рисунок 1. Основные фазы жизни организации
Фаза 1 жизненного цикла организации - рождение организации. Для нее характерны:
определение главной цели, заключающейся в выживании;
кризис стиля руководства (руководство одним лицом);
основная задача - выход на рынок;
организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 жизненного цикла организации - детство и юность организации. Отличительные особенности 2-й фазы жизненного цикла организации:
главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост;
выживание за счет жесткого руководства;
основная задача - укрепление и захват своей части рынка;
организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.
Фаза 3 жизненного цикла организации - зрелость организации. Главная цель 3-го жизненного цикла организации:
систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;
эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);
основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;
организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 жизненного цикла организации - старение организации. По сути это высшая ступень зрелости организации. Главная цель в развитии 4-го жизненного цикла организации:
сохранить достигнутые результаты (остаться на лидирующих позициях);
в области руководства эффект достигается за счет координации действий;
основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 жизненного цикла организации — возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития организации состоит:
в обеспечении оживления по всем функциям;
рост организации - за счет коллективизма;
главная задача организации — омолаживание;
в области организации труда на предприятии - внедрение НОТ, коллективное премирование.
Принципы динамической и статической организации.
Грамотное определение переживаемой стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить целесообразность (или даже допустимость) использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.
Кроме того, на одни и те же управленческие воздействия организа-ция, находящаяся на различных этапах жизненного цикла реагирует абсо-лютно по-разному - в каких-то случаях реакции сходны для различных этапов, в каких-то - различны. Следовательно, этапы жизненного цикла организации могут быть сгруппированы по некоторым признакам. В главе 3 нами рассматривался пример ЖЦО, состоящего из 8 этапов: 1) порог нечувствительности; 2) внедрение; 3) рост; 4) зрелость; 5) насыщение; 6) спад; 7) крах; 8) ликвидация (утилизация). При всем своеобразии каждого из перечисленных этапов ЖЦО существует четкий критерий их разделения на 2 группы:
- этапы, на которых организация не проявляет себя в оперативной деятельности и в целом не дает результатов своей основной заяв-ленной деятельности. К таким этапам относятся "порог нечувстви-тельности" и "ликвидация (утилизация)". Действительно, на этих этапах ЖЦО организация в лучшем случае осуществляет только бухгалтерскую и канцелярскую деятельность. Основной технологический процесс (производство продукции, оказание услуг и т.п.) в этих случаях либо еще не начат, либо уже свернут. Образно выражаясь, "колеса и шестеренки не вращаются". Организация в таком состоянии позиционируется как "статическая".
- этапы, на которых организация ведет оперативную деятельность, и имеются некоторые результаты ее основной заявленной деятельности. К таким этапам относятся: "внедрение", "рост", "зрелость", "насыщение", "спад", "крах". Как бы ни складывалась конъюнктура, основной технологический процесс в этих случаях обязательно имеет место (продукция производится, услуги оказываются). Вновь прибегая к расхожему образу, - "колеса и шестеренки крутятся". Организация в таком состоянии позиционируется как "динамическая".
Принципы статического состояния организации: принцип приоритета функций над структурой, принцип приоритета цели, принцип приоритета субъекта над объектом(сначала выбирается рук-ль).
Принципы динамического состояния организации: принцип приоритета персонала структур над функциями, принцип приоритета объекта над субъектом.
Динамические
1. Принцип приоритета персонала: наивысший приоритет имеет персонал в системе «персонал-структура-функции-задачи-цель». Любая организация создается людьми и для людей. Глобальная цель: максимально удовлетворить потребности личности и общества. При функционировании организации главное внимание должно уделяться персоналу, его стимулированию. Поэтому необходимо формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые для него. В случае возникновения проблем с персоналом необходимо их откорректировать.
2. Принцип приоритета структуры над функциями: наивысший приоритет имеет структура в системе «функция-структура». Руководитель либо создает уникальную для своей организации структуру, либо полностью копирует структуру какой-либо образцовой, на его взгляд, организации с набором уже выполняемых функций. Изменения, которые происходят в структуре, сопровождаются введением новых или сокращением старых функций производства или управления.
3. Принцип приоритета объекта управления над субъектом: в действующей организации при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя, т. е. он должен подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом его совместимости с коллективом подчиненных, причем руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива или быть хуже своего предшественника.
Статические
1)Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей.
Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц.
Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются варианты по принципу приоритета цели.
2)Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (конкретная работа).
3)Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации.
Принципы рационализации.
ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ - Принципы применения нововведений в организации: а) системность - систематический поиск новых возможностей с применением процедур методологии системного подхода при определении вариантов и альтернатив; б) самоорганизация- наличие в структуре компании функционально-специализированного звена, например службы "организационного развития", отдела "организации труда, производства, управления" и (или) другого, занятого аналитической, экспертной, учетно-информационной, оперативной, консультационной работой по рационализации. Малые фирмы и предприятия могут прибегать к помощи внешних консультантов; в) включенность руководителя - первое должностное лицо, например президент компании, председатель совета директоров акционерного общества, генеральный директор объединения и т.п., должно быть если и не инициатором нововведений, то, по крайней мере, куратором или координатором разрабатываемых нововведений. Тогда легче преодолеваются барьеры, возникающие как при сборе необходимых для анализа данных, так и при реализации новшеств, сохраняется благоприятный социально-психологический климат внутри организации, и среди персонала не возникает сомнений и кривотолков относительно целесообразности их осуществления; г) очередность - в первую очередь проведению в жизнь подлежат те мероприятия, что могут быть реализованы за счет резервов, находящихся ближе к "поверхности", тогда как разработка более глубоких пластов повышения эффективности требует и больших затрат; иначе говоря, нет смысла тратиться на сложные и дорогостоящие мероприятия, когда для прироста эффективности не использованы возможности менее сложных и не столь дорогих; д) этапность - очередность нововведений определяется логикой перехода от простого к сложному: вначале реализуются разработки и предложения, не требующие больших затрат, после чего поиск организационных резервов переходит к тому, что не лежит на поверхности; действия по каждому мероприятию проводятся в определенной последовательности; е) комплексности методов - целесообразно применять все группы методов с учетом их назначения, сравнительных возможностей и специфики решаемых задач.(Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001)