Часть V

ЛИДЕРСТВО Стая птиц — это самодостаточное сообщество из числа тех, которые следуют заданной модели поведения. В ней есть лидеры и последователи, и время от времени первые должны возвращаться в массы, позволяя взять на себя «функ­ции руководителя» другому члену стаи. Интуиция подсказывает птице, когда ей следует быть лидером, а когда — частью команды. Из хаоса сотен одновремен­но взлетающих птиц в небе формируется упорядоченная система — организо­ванная и мотивированная. Руководители имеют возможность перенять метод «упорядоченного хаоса», в силу того что коммуникации и мотивации проявля­ются в иных, нежели традиционные способы мышления, формах. Возглавляю­щие организацию лидеры ведут ее в правильном направлении.

Глава 15

Управленческая проблема

ЛИДЕРСТВО

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Природа лидерства

Руководство и управление Должностные властные полномочия

Личная власть

Наделение властью

Характерные черты руководителя

Автократический и демократический типы лидеров

Поведенческие подходы

Исследование Университета штата Огайо

Исследование Мичиганского университета

Координатная сетка руководства

Ситуационные подходы

Теория Ф. Фидлера

Ситуационная теория П. Херси и К. Бланчарда

Теория «путь—цель»

Субституты руководства

Новые подходы к руководству

Трансакционные руководители

Харизматические лидеры

Трансформирующие руководители

Интерактивные лидеры

Сервисные руководители

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о: + Сущности руководства и его значении для организации Ф Присущих эффективным руководителям характерных черта + Источниках власти и их воздействии на поведение подчинен + Стилях руководства «внимание к подчиненным» и «иницииро

туры» 4- Ситуационной теории П. Герси и К. Бланчарда

4 Теории «путь - цель» ,кгтиту-

+ Соответствии стилей руководства организационной ситуации

тах лидерства «„„пчмо

* Трансформирующем лидерстве и обстоятельствах, в которых ь

его применение

,Г fU

i так высо­ко дольше самолетов ! 1990Шгг. |$ 14 млрд

Когда в 1992г. Фрэнк Шронц, новый президент компании Boeing, знакомился с про­изводственным процессом, он отметил недостатки, на которые прежде никто не обращал внимания. Парадоксально, но производство сверхсложных самолетов было примитивным, низкотехнологичным и медленным. Менеджеры старшего по­коления не желали перемен, утверждая, что «Boeing» — лучшая из «железных птиц», что сборка самолета— особая сфера деятельности, для которой не годятся при-'вычные мерки. Но, по мнению Ф. Шронца, первенство в неэффективной области — небольшая честь. Он утверждал, что высокая конкурентоспособность Boeing опре­делялась не превосходством над другими производителями, а господством в авиа­промышленности устаревших подходов. Цены на новые самолеты ки,что авиакомпании отказывались от новых закупок и старались i продлить «жизнь» уже имеющимся. Замена авиакомпаниями т с двадцатилетним сроком использования привела бы к тому, что спрос на авиалайнеры возрос бы всего лишь на 30 % (или для Вое/, в год). Ф. Шронц был убежден, что снижение издержек и ускорение производствен­ных процессов позволит Boeing доказать авиакомпаниям, что новые самолеты обойдутся им дешевле, чем ремонт старых. Для финансирования новых разрабо­ток Boeing необходимо было внести изменения в процесс производства, и Ф.Шронц :знап,.чтоему придется приложить немало усилий, чтобы убедить менеджеров орга­низации в необходимости радикальных изменений Г;

Как руководителю убедить коллектив организации-лидера отрасли в не­обходимости радикальных перемен? Какой стиль лидерства вы порекомен­довали бы Ф. Шронцу?

?. Шронц - руководитель гигантской промышленной корпорации, и его стиль мо-

шчаться от стиля лидеров компаний других отраслей. В качестве спасителя

фирмы Sunbeam-Oster (после банкротства материнской компании Allegheny

е1Ги^г°^{Ш/)В 199}° ^Г '"Г^{РИГЛаШеНП}°^Л Казарян,итавшийд₀эт₀гор_Ук±ди"

нвестиционного банка. П. Казарян установил жесткий контроль над хозяй-

* операциями и управлением материальными запасами. Его стиль управ-

эбствовал восстановлению компании, но менеджеры были недовольны

ным вмешательством руководителя в текущую работу, его нежеланием за-

нимат исследовательскими и производственными проблемами и в январе 1993 г

был снят с должности. Ему на смену пришел Роднером Шипке, стиль

второго включал агрессивное продвижение новых товаров и либераль-

мГсти о™ ^{НИ6 ВЛЭСТНЫХ П}°^{ЛНОМОЧИЙ мен}еджерам среднего уровня \ В зависи­мости руководителя и производственной ситуации в организациях мо-с£ "ь пуковпГ ^{РаЗЛИЧНЫе}'^Н0 одинаково успешные стили лидерства. Рассмотрим создало? * ^{Ирландской} поп-звезды Роберта Гелдофа, который в 1980-х гт ' £л^^"^{ОМОЩИ ГОЛОДаюц}<^емУ населению Эфиопии. Для организации музы-вГиТсе^^^

вТколлГ™ _нл ^{ДИНИЛ СаМ}°^ВЛЮ^^ЛеННЫХ Р- ^и "--звезд из разных стран коордижшовяни ^{ИВВДуалЬностей}»- ^Сег°дая его мультинациональную методику шрования изучают руководители многих глобальных компаний з

466