Часть 5. Лидерство

Глава 15. Лидерство

495

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Согласиться на год на уже установленный оклад директора и распространить инфор­ мацию, что, хотя вы и теряете в доходах, переходя в Resitronic, вы уверены, что сможете изменить положение и ввести систему премий за успешную работу подразделения.

2. Согласиться на меньший оклад и премиальные. Предложить совету директоров и всем работникам сделать то же самое. Открыть сотрудникам доступ ко всей фи­ нансовой информации.

3. Настаивать на сохранении размера оклада. Вы знаете, что стоите этих денег, и не хотите заставлять семью страдать материально и ухудшать качество жизни в пере­ ходный период.

ВОПРОСЫ

1. Какого стиля руководства придерживается Дж. Террилл? Как вы думаете, в чем со­ стоят основные источники его власти и полномочий?

2. Исходя из теории П. Герси и К. Бланчарда не следовало ли Дж. Терриллу перенести акценты с участия в управлении на структурирование задач подчиненных?

3. Какой из стилей руководства вы использовали бы в данной ситуации?

Литература

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Джона Террилла приняли начальником технической службы в DGL International, компанию по производству очистного оборудования. В технической службе рабо­тают двадцать инженеров. Это был самый высокооплачиваемый, самый высокооб­разованный и вместе с тем наименее производительный отдел компании. Перед Дж. Терриллом была поставлена задача изменить ситуацию. На рабочем совеща­нии новый менеджер задал сотрудникам прямой вопрос: «В чем проблема? Почему такая низкая отдача? Почему в отделении такая текучесть кадров?»

Инженеры начали высказывать свои претензии: «Меня нанимали на работу инже­нером, а не бумагу марать», «Мы большую часть рабочего времени пишем горы отче­тов в трех экземплярах для высшего руководства и ни один человек их не читает».

Обдумав ситуацию, Дж. Террилл решил, что ему необходимо вывести инжене­ров из-под прямого контроля высшего руководства. Он сказал: «Моя работа заклю­чается в том, чтобы создать вам условия для производительной работы, и, кроме того, я сделаю все, чтобы избавить вас от опеки руководства». Менеджер потребо­вал предоставлять ежедневные отчеты лично ему, и к концу месяца кипа достигла почти метровой высоты. В течение этого времени они не потребовались ни одному из высших менеджеров компании. Когда кто-то из них заходил в кабинет Дж. Тер-рила и видел на столе гору бумаг, его обычно спрашивали: «Что это?» Дж. Террилл отвечал: «Технические отчеты». Никто ни разу не проявил к ним интереса.

Наконец, по прошествии месяца секретарь бухгалтерии позвонила и пригласила его на совещание к руководству с отчетом о расходах. Дж. Террилл ответил: «Буду в кабинете президента компании завтра утром».

На следующее утро сотрудники офиса имели возможность лицезреть прохожде­ние главы технической службы, которй толкал перед собой тележку, нагруженную огромной пачкой отчетов. Дж. Террилл вошел в кабинет президента и выложил ему н стол несколько стопок. Все присутствующие растерялись. «Это, — заявил Дж. рилл, — причина низкой производительности технической службы. Это отчеты, ко рые ваши администраторы требуют каждый месяц. Тот факт, что они целый меся! пылились на моем столе, говорит о том, что ни один человек не читает эти материал Я предлагаю использовать время инженеров более продуктивно. Один краткий отче о работе моего подразделения за месяц удовлетворит все другие службы».

¹ Shawn Tully, «Why to Go for Stretch Targets», Fortune, November 14, 1994, 145-158.

² GailDeGeorge, «Why Sunbeam Is Shining Brighter», Business Week, August 29,1994,74- 75.

³ David C. Limerick, «Managers of Meaning: From Bob Geldof s Band Aid to Australian CEOs», Organizational Dynamics, Spring 1990, 22-23.

⁴ Gary Yukl, «Managerial Leadership: A Review of Theory and Research», Journal of Ma­ nagement 15,1989,251-289.

⁵ James M. Routes and Barry Z. Posner, «The Credibility Factor: What Followers Expect from Their Leaders», Management Review, January 1990, 29-33.

⁶ Henry Mintzberg, Powerin and around Organizations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1983; Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations, Marshfield, Mass.: Pitman, 1981).

⁷ J. R. P. French, Jr., and B. Raven, «The Bases of Social Power», in Group Dynamics, ed. D. Cart-wright and Alvin F. Zander, Evanston, 111.: Row, Peterson. 1960, 607-623.

⁸ G. A. Yukl, Leadership in Organizations, Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1981; S. C. Kohs and K. W. Irle, «Prophesying Army Promotion», Journal of Applied Psychology 4,1920,73-87.

⁹ R. Albanese and D. D. Van Fleet, Organizational Behavior: A Managerial Viewpoint, Hinsdale, 111.: The Dryden Press, 1983.

¹⁰ K. Lewin, «Field Theory and Experiment in Social Psychology: Concepts and Methods», American Journal of Sociology 44, 1939, 868-896; K. Lewin and R. Lippitt, «An Expe­ rimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note», Sociometry 1, 1938, 292-300; K. Lewin, R. Lippitt, R. K. White, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», Journal of Social Psychology 10, 1939,271-301.

¹¹ R. Tannenbaum and W. H. Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review 36,1958,95-101.

¹² C. A. Schriesheim and B.J. Bird, «Contribution¹; of the Ohio State Studies to the Field of Leadership», Journal of Management 5,1979, 135-145; C. L. Shartle, «Early Years of the Ohio Slate University Leadership Studies», Journal of Management 5, 1979, 126-134. R. Likert, «From Production and Employee-Centeredness to Systems 1-4», Journal of Managements, 1979,147-156.

" Robert R. Blake and Jane S. Mouton, The Managerial Grid III, Houston: Gulf, 1985.

¹⁵ Brian Dumaine, «The New Non-Manager Managers», Fortune, February 22,1993, 80-84;

Alien R. Myerson, «West Pointer Commands Tenneco», The New York Times, May 15,

1994, F4.

496