Часть 3. Планирование
Глава 8. Формулирование и внедрение стратегии
267
'ильные стороны:
Возможности:
Таблица 8.3
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Проголосовать за принятие предложения Graham Industries. Акционеры и высший менеджмент получат высокие краткосрочные прибыли, а учет их интересов — перво степенная обязанность совета директоров.
Отклонить предложение. Для Keldine пусть даже неопределенное будущее важнее, чем принятие, возможно, самой выгодной из всех сделок.
Воздержаться от голосования в надежде, что совет отклонит предложение и без голо са К. Халея. В конце концов он не имеет достаточного для принятия подобных реше ний опыта.
Источник: Doug Wallace, «When the Sharks are Circling», What Would You Do? Business Ethics, vol. 1, September—October 1991,42-44.
Слабые стороны:
Угрозы:
участия в голосовании по оперативным вопросам и получении весьма достойного воз награждения. Отсутствие опыта в сфере деятельности компании (производство трш зисторов) ничуть не волновало Кевина, потому что в Keldine «все было, как везде»
Так оценивал К. Халей ситуацию два года назад. Сегодня Keldine Technologies (опыт работы на рынке - 10 лет, штат - 250 человек) получила заявку на поглои ние от фирмы Graham Industries. Председатель Совета Keldine Грег Бингхем назвал ее сделку «безмозглой». Предложение Graham Industries выкупить акции компа] по $ 65 за штуку было очень неплохим, даже привлекательным для акционеров. J К. Халей знал, что Graham Industries находится на грани банкротства и покуш Keldine для нее лишь возможность перераспределить свои долги и отсрочить вып. ты кредиторам. Если сделка состоится, в течение года обе компании наверняка зорятся. По мере того как начали распространяться слухи о продаже Keldine, н; лись спекуляции акциями компании; новые акционеры настаивают на прин предложения покупателя. А Г. Бингхем заявил, что миссия менеджмента - увс чение рыночной стоимости акций компании.
Он заверил совет директоров, что в случае если «Keldine загнется», менедж\ компании получит полную компенсацию. Но К. Халей был неприступен. С его • зрения, эта сделка - всего лишь возможность быстро заработать и практичес рантирует близкую «смерть» фирмы, а значит, увольнение всех работников. Негати ное мнение об акционерах подкрепляется тем, что в их рядах немало обыкновен спекулянтов. К. Халей задает вопрос: «Что важнее, интересы рабочих, верой и г рав-дой служивших компании на протяжении десяти лет, или требования спекулянтов?»
ИМПЕРИЯ STARBUCKS COFFEE
Начав в 1987 г. с открытия 9 высококлассных кафе в Сиэтле, исполнительный директор Starbucks Coffee Говард Шульц вскоре «захватил» всю территорию США. В кафе всегда быстро обслужат клиента, а цена чашечки кофе (очень высокая) повергает одного из конкурентов, Dunkin' Donuts, в состояние тихого обморока. Но каждую неделю примерно 2 млн американцев заходят в кафе Starbucks Coffee, чтобы насладиться чашечкой-другой ароматного напитка.
Несмотря на то что темпы роста объема продаж компании постепенно сокращаются, Starbucks продолжает экспансию. Первое поглощение компания осуществила в 1992 г. Ее жертвой стала The Coffee Connection — одна из ведущих бостонских фирм, управлявшая 23 кафе. Всего у Starbucks Coffee уже более 400 отделений, и еще 200 Г, Шульц планирует открыть в течение года. Кроме того, он планирует начать сотрудничество с зарубежными компаниями, что позволит «набросить сети» на Азию и Европу. Вдобавок Starbucks создала совместное предприятие с PepsiCo и намеревается разработать новый кофейный напиток. Стратегии Г. Шуль-ца весьма рискованны, но многие аналитики склонны полагать, что у Starbucks достаточно опыта и гибкости, чтобы добиться поставленных целей.
Многие менеджеры компании когда-то работали в таких фирмах, как Burger Mg, Taco Bell, Wendy's (кафе быстрого питания) и Blockbuster (прокат видеокас Щульц считает, что директор должен «нанимать людей умнее, чем он сам, и не мешать им работать». Не менее важны для успеха Starbucks и те, кто стоит у жи и готовит напитки. Компания набирает своих сотрудников прямо из колеей. Каждый из них проходит 24-часовой курс подготовки, тренируется варить з и получает необходимые знания. В этом и кроется ключ к великолепному миджу и высококлассному обслуживанию. Дабы обеспечить качество, компания ама занимается обжариванием кофейных зерен. Она даже отказалась от таких «Годных альтернатив, как франчайзинг и торговля в супермаркетах. Империю Starbucks объединяет единая компьютерная сеть. Для разработки систе-егистрации продаж Г. Шульц нанял высококлассного специалиста из McDonald's. ю ночь компьютеры из четырехсот с лишним кафе отправляют информацию о елках в штаб-квартиру в Сиэтле, в которой анализируются региональные тенденции. Для Г. Шульца, человека, который уже изменил кофейные привычки американ-в> риск, который берет на себя Starbucks, — очередное приключение.
>68