Часть 3. Планирование

Глава 8. Формулирование и внедрение стрятргии

249

инвестиции в новые технологии или производственное строительство. Например, Стив Берд сумел вдохнуть жизнь в «умирающую» сеть американских супермарке­тов Safeway, превратив ее в мощную конкурентоспособную розничную фирму. С. Берд принял решение о сокращении капитальных затрат на 40 %, что позволило предложить покупателям существенную экономию. Еще одни пример. Для того что­бы сохранить конкурентоспособность на вошедшем в фазу кризиса когда-то высо­кодоходном рынке роскошных отелей, управляющая сетью гостиниц компания HyattHotels в 1990 г. приняла решение сократить часть менеджеров, отказаться от не пользующихся спросом услуг, сконцентрировать усилия на маркетинге и рекламе. СТРАТЕГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО УРОВНЯ. На данном уровне стратегия отвеча­ет на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?» Стратегия фун­кционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рам­ках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство. Так, функциональная стратегия отдела маркетинга Hyatt Hotels заключается в повышении уровня обслуживания клиентов, часто совершающих деловые поездки. Для них разработана специальная программа «Золотой паспорт», они получают номера, в которых в обязательном порядке имеются факс и модем.

ОТ ФОРМУЛИРОВАНИЯ К ВНЕДРЕНИЮ

Последний аспект стратегического менеджмента связан с формулированием и вне­дрением стратегии. Формулирование стратегии включает в себя процессы планиро­вания и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организа­ции и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные ре­зультаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие форму­лирования стратегии от ее внедрения, т. е. использования управленческих и органи­зационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превра­тить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудова­ние, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.

Стратегический менеджмент

Общая схема процесса стратегического менеджмента представлена на рис. 8.3. Первая его стадия — оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ ее миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздейству­ющие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и внутренней сред. Возможно, руководство придет к выводу о необходимости корректировки мис­сии или целей компании, стратегий на различных организационных уровнях. Заверша­ющей стадией стратегического менеджмента является внедрение новой стратегии.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Ситуационный анализ (анализ ССВУ) представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних возможно- и угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки страте- каждой компании, и в первую очередь рассматривающих возможность глобали- : как в последнем случае им придется оперировать в различных внешних :иях. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из раз- асточников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в i организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализи- ых журналов, на собраниях членов ассоциаций. Многие компании пользуются циализированных фирм, которые составляют подборки из газетных ста- компа ^ИЗИР^{уют тен}Денции внутреннего и международного рынков. Некоторые опраш °^{еГаЮТ К изощ}Р^енным способам получения информации о конкурентах:

седор ^от кандидатов на рабочие места, переманивают работников, проводят собе- туристо ^ывшими служащими и покупателями фирм-соперниц, выдавая себя за ИнАо*'^{П< £ЩаЮТ ЭКСК}УР^{СИИ по} заводам, покупают выбрасываемый из офисов мусор, из разн *^ИЮ ° ^{СИЛЬНЫХ и} слабых сторонах организации менеджеры могут почерпнуть былях °^^{разных отч}етов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчеты о при- НИя о ^Ках' ^опР°сы работников на предмет отношения к компании и удовлетворе-

^г труда. 80 % рабочего времени менеджеров используется на получение и передачу

250