Лекция 11. Типы организаций.
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой: механистический тип организации и органистический тип организации. Организация: построение структуры. Понятие организационной структуры. Формы организации системы управления. Линейная структура. Функциональная структура. Матричная структура. Дивизиональная структура. Пять структур Генри Минцберга. Бюрократическая структура Макса Вебера. Адаптивные структуры. Проблемно-целевая и проблемно-групповая структуры. Процессы централизации и децентрализации при построении структуры.
Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Связи между элементами структуры управления бывают:
1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);
2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:
1) линейные отношения- это отношения между руководителем и его подчиненными;
2) функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении ре-комендации, советов.
Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Элементами структуры управления являются: работник управления - человек, выполняющий определённую функцию управления; орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп; первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:
1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;
2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, т.к. нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;
5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:
Рисунок 4. Линейная структура управления
Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Рисунок 5. Линейно-штабная структура управления
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Рисунок 6. Функциональная структура управления
Разновидностью функциональной структуры является линейно- функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Рисунок 7. Линейно- функциональная структура управления.
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Рисунок 8. Дивизиональная структура
В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.
Рисунок 9. Матричная структура
Матричная структура представляет собой решётчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны - руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчинённых: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчинённость непосредственным руководителям функциональных отделов.
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по вы-полнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.
Лекция 12. Коммуникационные процессы.
Сущность и содержание процессов коммуникации. Взаимодействие организации и среды. Коммуникация внутри организации. Коммуникационный процесс. Интеграция организации. Элементы и этапы процесса коммуникаций. Межличностные и организационные коммуникации. Информационные технологии в коммуникациях.
Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что большинство руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
Менеджеры добывают необходимую им информацию как внутри компании так и во внешней среде, а затем преобразуют ее и распределяют между тми кто испытывает потребность в ней.
Коммуникации (от латинского слова "делаю общим, связываю), т.е. процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение.
Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении, т.к.:
1. Решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках разных событий.
2. Коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двухсмысленностью.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений.
Рисунок 10. Коммуникативный процесс
В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:
- отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
- сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;
- канал - средство передачи информации;
- получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Указанные этапы таковы:
- зарождение идеи
- кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты.Кодирование превращает идею в сообщение.
К общеизвестным каналам относятся:передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.
Часто для достижения эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций:
- передача сообщений;
- декодирование - перевод символов отправителя вмысли получателя.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.
Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.
Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении), различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным.
Лекция 13. Контроль в системе предприятия.
Необходимость и сущность контроля в организации. Основные виды контроля. Система обратной связи. Процесс контроля. Этапы проведения контроля. Понятие стандарта. Влияние контроля на поведение человека в организации. Контроль и требование эффективности. Современный контроль с использованием информационных технологий.
Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование был непрерывным процессом.
Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Неотъемлемой частью контроля является учет изменений, происходящих по ходу деятельности. Непосредственная цель контроля - обеспечение эффективности всех функций менеджмента.
Контроль - обеспечивает обратную связь в системе управления.
Анализ практики управления позволяет выделить три основные части контроля:
- система организации контрольной деятельности - кто контролирует;
- целостная внутренняя нормативная база - как контролирует;
- эффективная система принятия мер по результатам контроля - что достигнуто по результатам контроля.
Контроль в настоящее время решает несколько целей:
Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отре-агировать. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубина, что позволяет создавать более обоснованные и надежные планы деятельности, особенно на перспективу.
Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неиз-бежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.
В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлет-ворительных результатов деятельности и создать необходимые пред-посылки для стимулирования персонала.
Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.
Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о том, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.
Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, или не-большая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, от него нужно отказаться, "отпустить поводья", максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направ-ленность, заданную основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.
Контроль осуществляется не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не нужная для корректировки деятельности организации, бесполезна и собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и сформулировать адекватные решения
В то же время главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.
Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. Поэтому-необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством организации реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.
Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей; учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации, поисков "козлов отпущения" и пр., существенно ухудшающих морально-психологический климат. Все это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.
Чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, следует всячески избегать, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, и продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.
Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.
Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.
Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации, ее финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.
На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.
Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль за персоналом призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, на-иболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов. Его основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.
В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда.
Лекция 14. Человек в организации.
Формальные и неформальные группы. Характеристики неформальных групп. Необходимость управления неформальными группами. Общая характеристика группы. Индивид и группа. Формы повышения эффективности управления.
В жизни людей существует большое количество разнообразных общностей. В зависимости от своих размеров они разбиты на четыре категории:
1) мегагруппы (всемирные движения, религии),
2) макрогруппы (классы, слои, профессиональные группы),
3) микрогруппы (семья, бригада, отдел),
4) суб-микрогруппы (дуэт, трио, квартет).
Объектом изучения теории управления персоналом являются микрогруппы, или малые группы, которые в своей совокупности образуют организацию. Существует большое количество причин вступления людей в малые группы. Эти причины можно сгруппировать в три блока: организационно-производственные, материальные и социально-психологические.
Причины вступления людей в малые группы
Несмотря на то, что некоторые из микрогрупп возникли еще в древности, их начали изучать лишь в ХХ веке.
Интерес к изучению малой группы объясняется тем, что малая группа является первичной средой, в которой развивается личность. С первых дней своей жизни человек через малые группы получает информацию о внешнем мире, а в дальнейшем через них организует свою трудовую деятельность. Большинство из нас в любой период своей жизни принадлежит к пяти-шести таким группам в семье, школе, на работе и в обществе. Эти группы являются строительными блоками организации.
Сегодня интерес к малым группам чрезвычайно высок в связи с их практической важностью. Необходимость найти резервы интенсификации различных видов совместной трудовой деятельности в промышленности, воинских подразделениях и т.п. оптимальные методы управления коллективной деятельностью людей послужила одной из главных причин систематического изучения феномена малой группы. Необходимость изучения вопросов групповой динамики в менеджменте обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей. Понимание того, что социальные факторы и групповая динамика, как их выражение, имеют большое значение для роста производительности труда, пришло не сразу. Толчком к изучению этих процессов послужили Хотторнские эксперименты американского социолога Э.Мэйо. Основное влияние этого эксперимента на теорию управления заключалось в том, что он представил доказательства необходимости учета социальных взаимоотношений между сотрудниками.
Именно поэтому малая группа является объектом разных областей человеческого познания. Такая область менеджмента как управление персоналом, учитывая психологические и социальные факторы, разрабатывает методы и принципы управления малыми группами с целью повышения эффективности трудовой деятельности, рассматривает проблемы численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, структуры малой группы, стиля управления, взаимоотношений в трудовых коллективах.
Ниже перечислены основные характеристики малой группы.
Размер - количественный состав группы. Теоретики управления посвятили много времени определению оптимального размера группы. Некоторые исследователи утверждают, что малая группа начинается с диады. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой и составлять 3-9 человек. Исследования показывают, что группы, насчитывающие 5-11 человек, обычно принимают более точные решения, чем те которые выходят за эти пределы численности. По мере увеличения численности группы, общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанными с деятельностью организации. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению группы.
Композиция - характеристика, отражающая индивидуальный состав группы. Состав может быть однородным, т.е. люди похожи друг на друга, тогда композиция будет гомогенной. Если же в группу входят индивидуально очень разные люди, то композиция будет гетерогенной. Группы, собранные из непохожих личностей, при решении многих вопросов дают большую эффективность, чем группы собранные из людей с одинаковой точкой зрения.
Позиция члена группы - понятие, обозначающее официальное положение человека в какой-то подсистеме отношений.
Статус - реальное положение человека в системе групповых отношений, степень авторитетности для остальных участников.
Внутренняя установка человека - личное субъективное восприятие им собственного статуса, то, как он оценивает свой авторитет и степень влияния на остальных членов группы. Статус человека и его личное восприятие не всегда совпадают.
Роль - нормативно заданный и коллективно одобряемый образец поведения человека. Роль может определяться официальной должностью или избираться членом группы самостоятельно.
Конформизм (приспособленчество) - психологическая характеристика позиции индивида относительно позиции группы, принятие или отвержение им определенного мнения, свойственного группе, мера "подчинения" индивида групповому давлению.
Социально-психологический климат - нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений. Эта та атмосфера, которая окружает человека на рабочем месте. Психологический климат затрагивает интересы каждого члена группы и возникает под воздействием совместной деятельности и организационно-управленческих факторов.
Управление социально-психологическим климатом происходит на основе воздействия менеджера на его показатели: характер конфликтов в группе, готовность членов группы к общению, структура взаимоотношений, уровень критики и самокритики в группе, стабильность группы и условия адаптации в них молодых кадров.
Каналы коммуникаций - структура межличностного общения, структура обмена деловой и личностной информацией.
Групповые нормы - совокупность неписанных правил и требований, стандартов поведения, которых придерживаются члены группы.
Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа. Нормы направлены на то, чтобы подсказать членам группы, какое поведение и какая работа, ожидается от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам. При этом в организации нормы могут иметь положительный и отрицательный характер.
В ходе развития группы нормы могут изменяться, особенно при возникновении новых сложных групповых ситуаций. Однако без их согласованности не может быть организованной активности.
Нормы можно разделить на две категории:
а) нормы, которые изначально задает руководитель группы;
б) нормы, выработанные группой.
Для того чтобы выполнялись нормы, предложенные руководителем, ему зачастую требуется прилагать особые усилия. В противоположность этому нормы, выработанные самой группой, защищаются членами группы. Группа осуществляет давление на своих членов, заставляя их подчиниться этим нормам.
Лекция 15. Лидерство.
Понятие лидерства. Руководство. Власть. Формы влияния и власти. Харизма. Власть о партнерство. Ограничения и преимущества лидерства. Концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, модель ситуационного лидерства Фидлера, модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда, модель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчеллаа, модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона, ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго, сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства. Имидж менеджера. Ситуационный подход в лидерстве. Адаптивное руководство.
Для эффективного функционирования коллектива необходимо наличие руководителя, умеющего направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач. Основные механизмы этого процесса - руководство, власть и личное влияние. Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы влияния могут быть различны.
Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.
Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
1) власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя;
2) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
3) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.
Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого можно утверждать, что подчиненные тоже обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.
Руководитель должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителя в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к снижению эффективности труда. Поэтому менеджеру целесообразно поддерживать баланс власти в организации.
Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить 5 основных форм: власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить чего-либо, создать неприятности.
Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблены невыполнением обещаний руководителем или поощрением подчиненных не заслуживших его. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными. Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому.
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.
Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им. Эта форма власти предоставляется руководителю в рамках его официальной должности в организации и является самым распространенным инструментов влияния .Эта власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководителя. При этом сотрудники получают чувства принадлежности к социальной группе.
Любая должность в организации наделяет выполняющего определенные обязательства сотрудника конкретными формами власти. Например, он имеет право принимать решение о выборе поставщика, условиях сбыта продукции, найме персонала, пересмотре систем стимулирования труда. Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргумента сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.
В последнее время выделяют еще две формы власти в организации: информационная власть. Она базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.
Ресурсная власть, основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность построения организации дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители, для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.
Кроме базовых форм власти выделяют и другие виды влияния руководителей. Так О.С.Виханский и А.И.Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также рассматривают в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия.
Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет, таким образом, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.
При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителя. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение - это одноразовый процесс, при котором постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.