5.2. Типы инновационных стратегий, их характеристика

Основу выработки инновационной стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная – для фирм, основывающих свою деятель­ность на принципах предпринимательской конкуренции. Свойственна малым инновационным фирмам.

Характерная черта – высокие риск и возможность окупаемости требует аналогичной квалификации персонала в осуществлении научно-технических нововведений.

Многие радикальные нововведения последних двух десятилетий были осуществлены мелкими компаниями. Руководитель такой компании выступает как защитник проекта. Организационный климат в небольшой компании благоприятствует нововведениям, в частности – это неформальный стиль управления и короткие внутренние коммуникации.

2. Оборонительная (защитная) стратегия – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже меняющихся рынках. Главная функция стратегии – активизировать соотношение "затраты/результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

Предполагает невысокий риск. Пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Такую стратегию применяют фирмы, более сильные в вопросах маркетинга и производства, чем в НИОКР.

В целом новые технологии для таких фирм обычно менее важны по сравнению с использованием существующих.

Сильными сторонами таких фирм являются разработки, а не исследования.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных ново­вве­дений. При этом копируются основные потребительские свойства (не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

4. Лицензирование (поглощающая стратегия) – открывает много благоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результатов, полученных другими фирмами в ходе НИОКР. Фирма "Дюпон" вкладывает большие средства в исследо­ва­ния и разработки, тем не менее никогда не отказывается от возможно­стей использовать технологию, разработанную другими. Из 25 важных продуктовых и технологических нововведений 10 были основаны на изобретениях инженеров фирмы "Дюпон", остальные – на базе лицен­зий на использование технологий, разработанных другими фирмами.

5. Промежуточная стратегия. Военный стратег ищет уязвимые точки противника, чтобы атаковать его. Данная стратегия строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции путем анализа сильных и слабых сторон конкурентов с учетом сильных собственных.

Например, анализ сильных и слабых сторон деятельности компании "IBM" показывает, что она доминирует в производстве компьютеров, но существуют сегменты, которые фирма не может или не хочет заполнять. Это – рынок компьютеров для научных исследо­ваний, где в течение нескольких лет, не входя в прямую конфрон­тацию с "IBM" доминирует фирма "Контрол Дэйта корпорэйшн".

6. Разбойничья стратегия. Порой характеристики новой технологии, нового технического принципа уменьшают размеры рынка для продуктов фирм, реализующих этот принцип. Рыночный лидер оказывается уязвимым перед новой технологией, потому не станет внедрять ее, опасаясь отрицательных последствий. Это дает определенный шанс аутсайдеру, которому нечего терять, и который достиг определенных успехов в области новой технологии. Так извест­на фирма "Жиллет" – лидер по производству бритвенных лезвий. Фирма "Уилкинсон Суорд Лимитед" овладела новой технологией и приступила к выпуску лезвий из нержавеющей стали, хотя до этого не выходила на рынок бритвенных лезвий. Фирма "Жиллет" не внедряла новую технологию, опасаясь больше потерять, чем приобрести.

Разбойничья стратегия позволяет применять новую технологию там, где у компании есть некоторый опыт предложения нового продукта на рынке, причем это нововведение уменьшает общий размер рынка. Подобная диверсификация на основе технического решения обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.

7. Привлечение специалистов. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей команды, работавшей над проектом.

Многие компании могут считать агрессивные попытки привлечь персонал конкурирующей фирмы недопустимыми или угрожающими их репутации, хотя они сами готовы переманить специалистов, например, обращаясь к услугам агентства по "ловле умов". Это – воп­рос этики, который каждая компания должна решать самостоятельно.

8. Приобретение компаний. Существуют различные причины для поглощения одной компании другой. Объединение ресурсов часто играет важную роль в промышленной логике слияний. Наука и техника могут выступать здесь как решающий фактор.

Небольшие фирмы часто обладают высоким творческим потенциалом, духом предпринимательства и придерживаются наступательной стратегии. Однако уровень их банкротств всё же высок. Увеличение затрат на НИОКР после того, как большая часть прибыли в ходе разработки израсходована, не может превысить финансовые ресурсы таких компаний. Успешным может стать лишь начало производства нового продукта, если компания испытывает недостаток квалифицированных кадров для маркетинга, чтобы реализовать весь его потенциал.

С другой стороны, крупная компания может не захотеть выделять свои ограниченные ресурсы на наступательную стратегию. В такой ситуации имеет смысл соединить финансовые ресурсы с научно-техническим потенциалом мелкой фирмы, которая взяла бы на себя первоначальный риск.

Таблица 4 – Изменение стратегии НИОКР по стадиям развития отрасли

Стадия развития отрасли	Варианты стратегии НИОКР
	наступа-тельная	защитная		лицензи­­- рование
	новые проду­кты, технологии	улучшение продуктов	улучшение процессов
Фаза 1 Быстрый рост: низкий уровень конкурен­ции Фаза 2 Рост рынка: возросшая конкуренция Фаза 3 Зрелость: низ­кий темп роста, высокий уровень конкуренции	Высокий уровень риска Средний уровень риска Низкий уровень риска	Низкий уровень риска Высокий уровень риска Средний уровень риска	Низкий уровень риска Средний уровень риска Высокий уровень риска	Низкий уровень риска Высокий уровень риска Средний- -высокий уровень риска