Вариант 1
Таблица 3.1
Характеристика портфеля предложений предприятия
|
Элементы портфеля |
Объемы реализации по периодам, тыс. д.е. |
Доля рынка в текущем периоде, % | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
Предприятия |
Конкурента | |
|
1 |
3400 |
2900 |
3900 |
3500 |
12 |
17 |
|
2 |
510 |
550 |
590 |
649 |
3 |
21 |
|
3 |
110 |
85 |
90 |
100 |
15 |
7 |
|
4 |
650 |
800 |
850 |
1405 |
11 |
9 |
|
5 |
200 |
240 |
280 |
448 |
5 |
1 |
|
6 |
154 |
145 |
160 |
200 |
11 |
4 |
|
7 |
900 |
600 |
580 |
348 |
14 |
8 |
|
8 |
1000 |
800 |
580 |
486 |
16 |
16 |
|
9 |
1600 |
1800 |
1110 |
2400 |
10 |
4 |
Вариант 2
Таблица 3.1
Характеристика портфеля предложений предприятия
|
Элементы портфеля |
Объемы реализации по периодам, тыс. д.е. |
Доля рынка в текущем периоде, % | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
Предприятия |
Конкурента | |
|
1 |
2890 |
2900 |
3900 |
3500 |
24 |
26 |
|
2 |
510 |
450 |
590 |
789 |
33 |
32 |
|
3 |
110 |
85 |
90 |
100 |
50 |
7 |
|
4 |
650 |
800 |
850 |
1405 |
11 |
26 |
|
5 |
200 |
240 |
150 |
448 |
5 |
10 |
|
6 |
154 |
145 |
160 |
200 |
45 |
55 |
|
7 |
900 |
600 |
580 |
348 |
28 |
8 |
|
8 |
1000 |
900 |
580 |
486 |
16 |
10 |
|
9 |
1600 |
1800 |
1710 |
2400 |
10 |
14 |
Вариант 3
Таблица 3.1
Характеристика портфеля предложений предприятия
|
Элементы портфеля |
Объемы реализации по периодам, тыс. д.е. |
Доля рынка в текущем периоде, % | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
Предприятия |
Конкурента | |
|
1 |
3500 |
2900 |
3900 |
3400 |
24 |
36 |
|
2 |
510 |
550 |
590 |
649 |
32 |
41 |
|
3 |
90 |
85 |
110 |
100 |
5 |
17 |
|
4 |
650 |
600 |
850 |
1405 |
11 |
25 |
|
5 |
200 |
270 |
280 |
448 |
5 |
10 |
|
6 |
|
145 |
160 |
200 |
11 |
7 |
|
7 |
900 |
600 |
580 |
348 |
4 |
18 |
|
8 |
1000 |
800 |
580 |
486 |
36 |
16 |
|
9 |
1800 |
1800 |
1110 |
2400 |
10 |
4 |
Вариант 4
Таблица 3.1
Характеристика портфеля предложений предприятия
|
Элементы портфеля |
Объемы реализации по периодам, тыс. д.е. |
Доля рынка в текущем периоде, % | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
Предприятия |
Конкурента | |
|
1 |
2768 |
2900 |
3900 |
3500 |
24 |
17 |
|
2 |
410 |
550 |
590 |
649 |
12 |
21 |
|
3 |
110 |
85 |
120 |
100 |
15 |
7 |
|
4 |
650 |
800 |
850 |
905 |
11 |
19 |
|
5 |
200 |
240 |
280 |
448 |
18 |
3 |
|
6 |
154 |
145 |
|
200 |
5 |
4 |
|
7 |
900 |
600 |
580 |
348 |
14 |
8 |
|
8 |
600 |
800 |
580 |
486 |
16 |
26 |
|
9 |
1500 |
1500 |
1410 |
1400 |
20 |
14 |
2.4. Лабораторная работа №4
Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью
матрицы Мак-Кинси
Подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля" (БКГ) в оценке бизнеса, был предложен компанией General Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой привлекательности (привлекательности рынка) и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (стратегическое положение).
Используя такой подход для определения стратегии бизнеса, организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в табл. 2.6, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка, должна быть максимально объективной.
В матрице Мак-Кинси, отображаемой в координатах «привлекательность рынка – стратегическое положение», верхний правый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний правый угол и нижний левый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний левый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Преимущество многопрофильной модели по сравнению с простой портфельной матрицей БКГ является учет большего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы.
Таблица 2.6
|
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса
| |
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
|
Характеристика рынка (отрасли) | |
|
Размер рынка (количество продаж) |
Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) |
|
Размеры ключевых сегментов |
Ваш охват ключевых сегментов |
|
Степень диверсифицированности рынка |
Степень вашего участия в диверсификации |
|
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов |
Ваше влияние на рынок |
|
Склонность к цикличности |
Характер ваших отношений с поставщиками |
|
Склонность к сезонности |
Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей |
|
Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок |
|
|
Факторы конкуренции | |
|
Типы конкурентов |
Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов |
|
Уровень конкуренции | |
|
Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили |
Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами |
|
Чувствительность к товарам субститутам (заменителям) |
Ваша относительная доля рынка |
|
Степень и типы интеграции фирм в отрасли |
Ваша уязвимость со стороны новой технологии |
|
|
Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами |
|
Продолжение таблицы 2.6 | |
|
Финансово-экономические факторы. | |
|
Пределы капиталовложений в отрасли |
Ваши пределы капиталовложений |
|
Факторы рычага (структура издержек, величина долга) |
Ваши факторы рычага |
|
Барьеры на входе и выходе из отрасли |
Барьеры, которые, представляют трудность для вас |
|
Степень использования производственных мощностей |
Ваш уровень использования мощностей |
|
Отраслевой уровень доходности |
Ваш уровень доходности |
|
Отраслевой уровень ликвидности |
Ваши показатели платежеспособности |
|
Социально-психологические факторы | |
|
Социальная среда |
Внешний образ вашей фирмы |
|
Юридические ограничения |
Внутрифирменная культура и этика |
Постановка задачи
В корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в табл. 2.7 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в табл. 2.8. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации.
Таблица 2.7
Экономическая характеристика СХЗ корпорации
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. д.е. Покрытие затрат, тыс. д.е. Эффективность каналов сбыта в баллах |
12 2 20 10 5 |
20 0,2 8 4 2 |
2 1,8 50 20 5 |
15 3,0 30 3 2 |
7 2,2 45 15 5 |
5 0,7 5 1 1 |
СХЗ
Таблица 2.8
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
|
Фактор привлекательности |
Номер СХЗ | |||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 | |
|
Оценка экспертов для СХЗ (балл) | ||||||
|
Емкость рынка
|
4 |
2 |
1 |
5 |
4 |
3 |
|
Темп роста рынка
|
5 |
3 |
1 |
4 |
3 |
5 |
|
Отраслевой уровень рентабельности |
2 |
4 |
5 |
4 |
3 |
1 |
|
Уровень конкуренции |
1 |
5 |
3 |
4 |
5 |
2 |
|
Барьеры на входе в рынок |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
Задание
Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании.
Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Отчет оформить в соответствии с требованиями к отчету о научно-исследовательской работе.
Рекомендации к решению
Для выбора стратегии инвестирования необходимо построить матрицу Мак-Кинси и оценить позиции каждой СХЗ.
Оценка проводится в координатах: привлекательность рынка и конкурентоспособность СХЗ. В качестве границ между высокими, средними и низкими значениями избирают треть соответствующего обобщенного показателя. В клетках матрицы объемы реализации по каждой СХЗ показывают в виде кругов различной величины, а покрытие затрат – сегментом в этих кругах.
Чтобы получить количественную оценку на осях матрицы Мак-Кинси, каждой характеристике СХЗ (показателю) Пj нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии фирмы. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Это же касается факторов привлекательности рынка. Взвешенные оценки привлекательности рынка и стратегического положения рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его удельный вес.
В общем случае набор оценок Хji (j = 1, ... , m; i = 1, ... , n) является выборкой случайных величин, законы распределения которых неизвестны. Неизвестными являются и «веса» критериев
,
по которым производится их учет.
Определение весовых коэффициентов требует использования соответствующих рабочих гипотез, на основе которых могут быть построены модели их расчета. В том случае, когда для показателей (факторов) предпочтительность определена на ординалистском уровне или с помощью ранговых оценок, целесообразно использовать принцип максимума неопределенности и, в частности, для простого отношения порядка предпочтения - оценки Фишборна
.
Здесь i- порядковый номер предпочтения в общей их совокупности, определяемый или по отношению порядка предпочтения или по баллам, или по ранговой последовательности.
Используя формулу Фишборна и экспертные оценки необходимо учитывать две важнейшие особенности, о которых часто забывают. Во-первых, часть факторов играют против фирмы, а это означает, что в совокупный показатель их необходимо включать со знаком минус. Во-вторых, барьер на входе в отрасль для фирм, уже действующих в ней, есть фактор положительный.
В целях перехода к единой измерительной шкале величины факторов (показателей) нормируют в соответствии с формулой
,
где
-ненормированное и нормированное
значениеi-го параметра дляj-й
СХЗ (фактора) соответственно;
-
минимальное и максимальное значениеi-го параметра по всей совокупности
СХЗ (факторов).
Стратегические рекомендации предприятию на основе анализа матрицы Мак-Кинси по отдельным СХЗ могут включать:
изменение объемов инвестиций или роста производства;
снижение уровня постоянных затрат;
снижение уровня переменных затрат и т. п.
Варианты для выполнения задания
Вариант1
Таблица 2.7
Экономическая характеристика СХЗ корпорации
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. д.е. Покрытие затрат, тыс. д.е. Эффективность каналов сбыта в баллах |
17 2 20 10 5 |
20 0,2 12 4 4 |
2 1,8 50 20 5 |
15 2,0 3 3 2 |
7 2,2 45 15 5 |
5 0,7 5 3 1 |
СХЗ
Таблица 2.8
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
|
Фактор привлекательности |
Номер СХЗ | |||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 | |
|
Оценка экспертов для СХЗ (балл) | ||||||
|
Емкость рынка
|
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
3 |
|
Темп роста рынка
|
5 |
3 |
1 |
2 |
3 |
5 |
|
Отраслевой уровень рентабельности |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
1 |
|
Уровень конкуренции |
1 |
3 |
3 |
4 |
5 |
2 |
|
Барьеры на входе в рынок |
5 |
1 |
4 |
2 |
3 |
4 |
Вариант 2
Таблица 2.7
Экономическая характеристика СХЗ корпорации
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. д.е. Покрытие затрат, тыс. д.е. Эффективность каналов сбыта в баллах |
12 2 20 30
|
20 1,2 8 4 2 |
22 0,8 50 22 3 |
15 3,0 30 3 2 |
7 1,2 45 10 5 |
12 0,7 5 4 1 |
СХЗ
Таблица 2.8
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
|
Фактор привлекательности |
Номер СХЗ | |||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 | |
|
Оценка экспертов для СХЗ (балл) | ||||||
|
Емкость рынка
|
3 |
2 |
1 |
5 |
4 |
3 |
|
Темп роста рынка
|
5 |
3 |
1 |
4 |
2 |
5 |
|
Отраслевой уровень рентабельности |
2 |
4 |
4 |
4 |
3 |
5 |
|
Уровень конкуренции |
1 |
5 |
3 |
4 |
5 |
2 |
|
Барьеры на входе в рынок |
4 |
1 |
4 |
5 |
3 |
4 |
Вариант 3
Таблица 2.7
Экономическая характеристика СХЗ корпорации
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. д.е. Покрытие затрат, тыс. д.е. Эффективность каналов сбыта в баллах |
17 2 20 10 5 |
20 0,2 12 4 4 |
2 1,8 50 20 5 |
15 2,0 3 3 2 |
7 2,2 45 15 5 |
5 0,7 5 3 1 |
СХЗ
Таблица 2.8
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
|
Фактор привлекательности |
Номер СХЗ | |||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 | |
|
Оценка экспертов для СХЗ (балл) | ||||||
|
Емкость рынка
|
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
3 |
|
Темп роста рынка
|
5 |
3 |
1 |
2 |
3 |
5 |
|
Отраслевой уровень рентабельности |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
1 |
|
Уровень конкуренции |
1 |
3 |
3 |
4 |
5 |
2 |
|
Барьеры на входе в рынок |
5 |
1 |
4 |
2 |
3 |
4 |
Вариант 4
Таблица 2.7
Экономическая характеристика СХЗ корпорации
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. д.е. Покрытие затрат, тыс. д.е. Эффективность каналов сбыта в баллах |
12 2 20 10 5 |
20 0,2 8 4 2 |
2 1,8 50 20 5 |
15 3,0 30 3 2 |
7 2,2 45 15 5 |
5 0,7 5 1 1 |
СХЗ
Таблица 2.8
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
|
Фактор привлекательности |
Номер СХЗ | |||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 | |
|
Оценка экспертов для СХЗ (балл) | ||||||
|
Емкость рынка
|
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
2 |
|
Темп роста рынка
|
5 |
3 |
4 |
2 |
3 |
5 |
|
Отраслевой уровень рентабельности |
1 |
4 |
5 |
4 |
3 |
1 |
|
Уровень конкуренции |
1 |
3 |
3 |
4 |
5 |
2 |
|
Барьеры на входе в рынок |
5 |
1 |
4 |
2 |
3 |
5 |
Вариант 5
Таблица 2.7
Экономическая характеристика СХЗ корпорации
|
Показатели |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. д.е. Покрытие затрат, тыс. д.е. Эффективность каналов сбыта в баллах |
12 2 20 10 5 |
20 0,2 8 4 2 |
2 1,8 50 20 5 |
15 3,0 30 3 2 |
7 2,2 45 15 5 |
5 0,7 5 1 1 |
СХЗ
Таблица 2.8
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
|
Фактор привлекательности |
Номер СХЗ | |||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 | |
|
Оценка экспертов для СХЗ (балл) | ||||||
|
Емкость рынка
|
1 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
|
Темп роста рынка
|
5 |
3 |
5 |
2 |
1 |
5 |
|
Отраслевой уровень рентабельности |
5 |
4 |
3 |
4 |
3 |
1 |
|
Уровень конкуренции |
4 |
3 |
3 |
4 |
5 |
2 |
|
Барьеры на входе в рынок |
5 |
4 |
4 |
2 |
3 |
4 |