538 Глава 13. Организационная культура

фликта между разными наборами предположений. Так, две компании

в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии

кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной

компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия

решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры.

В другой компании акценты могут быть расставлены в.обратном

порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны

по содержанию, несмотря на то что набор предположений, в сущности,

один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об

организационной культуре как монолитном феномене не приходится.

Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать,

что в одной организации может быть много ≪локальных≫ культур.

При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации

культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профес-

сион&чьных, региональных, национальных, возрастных, половых и

других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под

крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе

находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации

культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом

случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым

ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в

других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой

центрального аппарата какой-либо организации или системы органов

управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации

культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп

одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих

ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации

или в территориальных органах управления. Таким путем может идти

приспособление к специфике деятельности (функциональные службы)

или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать

третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают

то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных

контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая

оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых

доминирующей культурой. Контркультуры в организации

появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях,

которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычно-

2. Развитие организационной культуры 539

го или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные

контркультуры являются призывом к помощи в период стресса

или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушалась

и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью

в организации. Некоторые ≪контркультурные≫ группы могут стать достаточно

влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных

со значительными изменениями природе, конструкции и характере

организации. Наглядными примерами таких групп являются появляющиеся

в ходе приватизации и ее передела группы собственников

контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения

бюджетных организаций.__

Билет 23

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации.

Билет 24

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: • гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Билет 25

Необходимым этапом проектирования управленческой технологии независимо от её объекта, предмета, цели является определение состояния предполагаемого объекта управления, средством данного процесса служит диагностика.

Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения. Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы.

Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры[1].

Диагностику можно определить как:

1. специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта для осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы;

2. специфическое средство (совокупность методов и приёмов), создаваемое в рамках той или иной научной дисциплины для реализации указанного процесса;

3. специфическую дисциплину, особое направление деятельности в рамках той или иной науки, обеспечивающее создание указанных средств и предусматривающее теоретико-методологическое осмысление или обеспечение этого процесса.

Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить его с позиции представления об «идеальном» состоянии. И, следовательно, цель диагностики – описание состояния и прогнозирование ситуации[2].

Таким образом, диагностика представляет собой комплексное социологическое исследование, целью которого является измерение текущего состояния объекта и перспективное видение развития ситуации. (Измерение социально-психологического климата групп, прогнозирование межгруппового взаимодействия и сопоставление возможных результатов процесса с целями функционирования данных групп).

В процессе диагностики определяются проблемы организации и управления, причины их возникновения. При этом необходимо устанавливать временные и масштабные параметры процесса диагностики. По времени проведения диагностика делится на предварительную и текущую; по широте охвата – на общую и специальную.

Предварительная диагностика своей целью имеет выяснение проблем, определение узких мест предприятия и составление программы будущих изменений. Предварительную диагностику целесообразно проводить как общую, то есть исследовать всё предприятие. На этапе предварительной диагностики необходимо определить главные направления решений, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решить выявленные проблемы, в какой очерёдности их следует решать; каков инструмент решения данных проблем и т.д.

Общая диагностика предоставляет знания о структуре проблем и о сильных сторонах предприятия. Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем или на одну из них, выявляя причины её возникновения, состояние и возможности решения.

Текущая диагностика представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие[3].

Необходимо отметить, что формально диагностика является первой ступенью в построении алгоритма управленческого воздействия, однако, в практике, диагностика проводится также и во время реализации разработанного алгоритма. Действительно, максимальное получение информации об объекте производится на начальной стадии работы исследователя. Двигаясь далее, исследователь производит измерение тех параметров, которые определяют логику его исследования.

В связи с вышеуказанным, отметим, что цель организационной диагностики – определить факторы, снижающие эффективность работы предприятия, понять, где сосредоточены основные проблемы, в чём их причина и чем может обернуться невнимание к ним. На завершающих этапах диагностики предприятия строится модель его организационного развития.

Обращаясь к возможным проблемам предприятия, выделим чаще всего встречающиеся в практике области возникновения последних: ресурсы, контроль, стратегии, цели, структура, ценности, функциональные роли, статусы. Обобщая вышеуказанное, отметим, что проблемы предприятия возможны на трёх уровнях:

1. Сущностные проблемы предприятия между личностными и общими интересами, между личным и безличным на предприятии, когда цели отдельной личности не совпадают с целями предприятия или его подразделения. Возникает взаимная неудовлетворённость, и, как следствие, рассогласования, конфликты.

2. Социокультурные проблемы предприятия: нет чётко расписанной системы функциональных обязанностей, нет планирования и слабо определена стратегия предприятия либо вообще отсутствует.

3. Ситуационные.

Задача диагностики – отобрать наиболее важные проблемы для данного конкретного предприятия и распределить их по взаимной обостряемости.

Рассматривая варианты диагностики предприятия, не имеющего специфических внутренних проблем, отметим, что в этом случае диагностика ориентируется на развитие, оптимизацию, повышение эффективности деятельности всего предприятия или конкретного подразделения последнего. Отправной точкой данного предположения является представление о том, что оценка текущего функционирования предприятия открывает возможности для его дальнейшего развития. Следовательно, возвращаясь к эффективности персонала, подчеркнём, что одной из основных задач исследователей, работающих в парадигме организационного развития, является интеграция личных потребностей и интересов персонала с целями и задачами предприятия в деле повышения эффективности его деятельности. В этой связи ещё одно определение диагностики может быть следующим: диагностика – это процесс сотрудничества между членами предприятия и исследователем, который собирает первичную социологическую информацию, анализирует её и делает первые выводы для активного планирования изменений в деятельности предприятия. Таким образом, диагноз может быть направлен на вскрытие причин специфических проблем или общего анализа функционирования предприятия или его отдельного подразделения.

Одним из важнейших факторов в диагностике является возможность делать некоторые прогнозы. Критерием эффективности здесь выступает возможность с большой вероятностью сделать прогноз и предсказать развитие событий на предприятии в течение достаточно короткого промежутка времени.

Методология оценки структуры предприятия ориентируется на следующую схему, согласно которой представляется возможным построить профиль предприятия, исходя из результатов предварительной диагностики.

Предприятие с органистической структурой предполагает гибкое и инновационное поведение, основанное на внутренней мотивации. Стратегия предприятия способна изменяться согласно требованиям среды. Работа такого предприятия основана на высоких технологиях. Предприятия подобного типа наиболее гибко реагируют на изменения внешней среды.

Предприятие
Стабильное                                                        Турбулентное
Стратегия	адаптивная	активная	инновационная
Структура	механистическая	смешанная	органистическая
Контроль	жёсткий	смешанный	свободный
Культура	экономического человека	смешанная	внутренняя мотивация
Техника	рутинная	смешанная	технологичная

Схема 2.1. Основания к классификации предприятий

Предприятие с механистической структурой подчинено закону жёсткой формализации и иерархии. Характеризуется некоторой стандартизацией отношений. Стратегия такого предприятия постоянна, и предприятие работает стабильно на протяжении продолжительного времени. В предприятиях такого типа осуществляется жёсткий контроль и соблюдается чёткая субординация.

В процессе формирования органистической структуры предприятия должны быть задействованы рабочие группы, сходные в гибком инновационном поведении. Механистическая структура предусматривает наличие высоко формализованных групп, поддерживающих принятые стандарты поведения.

Изучение предприятия с помощью методов системного исследования заключается в анализе взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами его структуры, организационной культуры, поэтому соответствует задачам нашего исследования. При подобном анализе, необходимо разделить структурные отношения на частные, партикулярные и носящие всеобщий (в отношении данного предприятия) характер. Они не только включены во все элементы системы, но и являются центральными в сложном комплексе социальных отношений, определяющих место и роль того или иного подразделения или индивида. Отношения власти и контроля являются основным и необходимым элементом функционирования подсистемы управления предприятием.

Наряду с системным подходом к социальной диагностике, существуют также другие, не менее значимые, среди них: нормативный, ситуационный, проблемный подходы.

Анализ концептуальных подходов, безусловно, представляет значимую информацию, в особенности для определения содержательной стороны алгоритмизации процесса управления организационным развитием предприятия. Однако, реализация любого алгоритма невозможна без проработки соответствующей концептуальной основы.

Таблица 2.1. Подходы к социальной диагностике[4]

Описание подхода	Преимущества	Недостатки
Нормативный Группе управляемых социальных объектов (подразделение, предприятия и т.д.) задаётся система показателей, характеризующих желательное (с позиции управления) состояние этих объектов или составляющего их социального (персонал). Показатели выступают либо целевыми ориентирами, либо императивами обязательными в исполнении. Связан с определением отклонения объекта от эталона по чётко обозначенным показателям (норматив). Опирается на традиционную концепцию управления.	Чётко выражена целевая ориентация, возможность контроля за результатом, возможность формализации показателей, методическая простота и достаточная технологичность, адекватность сложившейся системе управления.	Неспособность установленных сверху показателей отразить специфику локальной ситуации. Норматив рассматривается как субъективно желательный.
Ситуационный Рассмотрение процесса управления как непрерывной цепи уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, призванный их решать. Конкретная ситуация и каждый тип предприятия предъявляют к управляемой подсистеме свои требования. Соответствие между состоянием диагностируемого объекта и спецификой ситуации явно или скрыто принимается в качестве нормы	Ориентация при определении эталона на результат, стремление к формализации диагностики, возможность совмещения диагностики с тренингом, активность объекта диагностики, открытость процедуры.	Принципиальная невозможность адекватно воссоздать специфику целостной деятельности подразделения из фрагментов, невозможность определить значимость решаемой задачи с учётом специфики деятельности последнего.
Проблемный Рассмотрение управленческой ситуации как уникального сочетания проблем, которые возникают на различных уровнях предприятия-системы в ходе инновационной деятельности. Рассматривает в качестве желательного такое состояние объекта, при котором диагностируемые проблемы уже сняты, а собственно диагностика направлена на выявление иерархии проблем.	Акцентируется внимание на особенностях каждого диагностируемого объекта, специфике управленческой ситуации, в которой он действует, подчёркивается индивидуальность решаемых задач.	Рассмотрение управления как цепи неповторимых ситуаций фактически не фиксирует управление как процесс. Ситуация рассматривается не в контексте единого процесса, а дискретно. В результате уникальное и специфическое заслоняет общее и типичное.

Итак, мы придерживаемся мнения, что начинать диагностическую работу, построение алгоритма управления процессами организационного развития предприятия необходимо с разработки концептуальной основы. «Рискованным занятием» называет М. Кубр[5] дорогостоящие исследования без такой основы. В процессе диагностики исследователь сталкивается с множеством проблем, имеющих различную природу, поэтому возникает необходимость выбрать среди этого множества ключевую проблему. Необходимо учесть определённый риск принять неправильное решение под влиянием высказываний взглядов, собрать интересные, но ненужные факты и упустить существенную, концептуально значимую информацию.

Выделим три категории проблем объекта исследования, служащие основанием концептуальной части последнего: коррективные, прогрессивные и созидательные[6]. Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик:

1. сущность и содержание;

2. организационное и физическое местонахождение;

3. «владение» проблемой;

4. абсолютная и относительная величина;

5. временная перспектива.

Возникает вопрос о критерии измеримости. Любую проблему или ситуацию можно измерить, главное на этом этапе – правильно выбрать критерий и определить исходную позицию или основание. Правильно измеренная проблема влечёт за собой создание адекватной программы изменений. Основная задача диагностики, таким образом, состоит в выявлении сил и факторов, которые вызываю проблему, то есть причину. Как следующий шаг, выявить существенные взаимосвязи, определить потенциал предприятия в решении возникших проблем. Затем необходимо определить возможные направления дальнейших действий. Таким образом, одна из целей диагноза – это подготовка и планирование изменений.

Постановка диагноза заключается в поиске ответов на вопросы в пяти перечисленных выше областях. Чаще всего диагностическая работа осуществляется в четыре этапа:

1. определение структуры проблемы и принятие решения о сборе данных;

2. выявление фактов и сбор данных;

3. анализ фактов;

4. обратная связь, отчёты и выводы, сделанные на основании диагноза.

Выводы включают в себя данные диагностики предприятия и его подразделений, и предполагают построение алгоритма управления объектом. Основная диагностическая модель представляет собой объединение нескольких конструкций и сопровождает диагностику на трёх уровнях: во всём предприятии, в подразделениях последнего и по индивидуальным рабочим позициям.

Определяется проблемное поле предприятия, его границы и структура, которые были выявлены в результате экспертного опроса разных позиционных групп (руководители, специалисты), а также распределение комплекса проблем по степени значимости, которые необходимо объединить, сгруппировать (возможно, по эмпирическим признакам, например, проблемы управления), выявить характер взаимосвязи, причинно-следственные зависимости.

Анализ проблем, по нашему мнению, является приоритетным в построении диагностической модели, одним из требований к которой представлена комплексность. Требование комплексности означает, что исследователь должен изучить предприятие всесторонне: его окружающую среду (вышестоящие, смежные организации), управление, цели и планы, ресурсы, финансы, рынок, продукцию, кадры.

Диагностическая модель строится с помощью четырёх системообразующих факторов:

1. реальные интересы лидера предприятия;

2. коллектив и его собственный интерес (интересы позиционных групп);

3. товар, который производится. Он же определяет и тип сотрудника, эффективного в производстве данного вида продукции. Технологию производства и место товара на рынке;

4. внешняя среда предприятия: социальная, демографическая, культурная, политическая ситуации.

Диагностические модели могут быть построены на основе информации, описанной различными источниками о микроорганизационном поведении (должностные инструкции, положения о функционировании подразделений, стандарты качества и т.д.), лидерство, система мотивации. Практика разрешения проблем, групповая динамика, структурная работа и карьерное развитие. Существуют модели для диагностирования организационной структуры и стратегии, а также взаимодействия предприятия с внешней средой.

Следующая часть диагностической модели – планирование возможных изменений в структуре предприятия. Эта область знаний обеспечивает богатство практической информации о том, как осуществляется управление предприятием. Также, основной линией диагностической модели является изучение специфических организационных процессов, таких как решение групповых проблем. В пределах указанной части диагностической модели рассматриваются три уровня анализа: во всем предприятии, в подразделениях и по индивидуально-рабочим позициям.

Анализируя управленческую деятельность в рамках любого предприятия, принято исходить из следующих принципов и представлений:

1. Функция руководителя – направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности, предполагающими непосредственный контакт с подчинёнными.

2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество персонала, чтобы управление им занимало всё его внимание, и в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.

3. Количество звеньев управления на любом предприятии должно быть минимальным.

4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом чётко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данного предприятия, подразделения.

5. Если подразделение предприятия ставит задачу, которое решает другое подразделение, налицо неправильное распределение функций.

6. Чёткое понимание задач может быть не обеспечено вследствие неэффективной передачи информации.

Отталкиваясь от вышеуказанных представлений, мы считаем возможным выделить такие уровни диагностики, как диагностика первых лиц предприятия, диагностика рабочих групп и индивидуальная диагностика. Учитывая задачи нашего исследования, рассмотрим уровень диагностики рабочих групп и уровень индивидуальной диагностики.

Структура крупного предприятия включает многочисленные подразделения, действующие подобно самостоятельным организациям, но тем не менее объединённых общими производственными задачами, поэтому диагностику их функционирования можно рассматривать как диагностику предприятия в целом. Рассматривая диагностику организационной культуры крупного предприятия, безусловно, следует отметить её системный характер, последний отражается в весьма различных показателях организационной культуры каждого конкретного подразделения. Объектам диагностики могут быть также определённых функциональные группы, целевые аудитории, отдельные категории персонала и в каждом конкретном случае дихотомия содержания организационных культур есть предпосылка к возникновению проблем на уровне принятия и реализации управленческих решений.

Акцентируя внимание на реализации процессов управления в рамках промышленного предприятия, обратимся к понятию «организационный проект» как средству выработки управленческих решений. Итак, организационный проект – ключ к построению группового проекта, его объектом может быть: технология, структура, система измерений, система человеческих ресурсов, организационная культура. Организационный проект являясь связующей частью рабочей группы, определяется технологическими характеристиками групповой задачи.

Оценка групп производится по четырём основным позициям:

1. Задаче структуры;

2. Композиции;

3. Нормам изменения;

4. Межличностным отношениям.

Задача структуры детерминирует распределение обязанностей и регулирование их реализацией в процессе взаимодействия членов группы. Таким образом, деятельность группы должна быть скоординирована, поскольку процесс координации предполагает эффективное взаимодействие членов группы и важен для оценки её работы. Рассматривая координацию, следует подчеркнуть значение саморегуляции, последняя, по нашему мнению, возникает тогда, когда члены группы могут решать задачи назначения, выбора методов работы, цели производства, принципов группового членства.

Нормы изменений, на наш взгляд, устанавливаются согласно целям и принципам реализации группового проекта с согласия каждого члена группы на возможный контроль за выполнением задач. Необходимость и мера принятия норм изменений детерминируется анализом взаимодействия между членами группы, составляющими её «активное ядро», служащие проводником группового изменения.

Обращаясь к межличностным отношениям в группе, отметим, что члены последней могут отличаться по ряду характеристик. Социально-демографические составляющие, такие как возраст, образование, опыт работы, мастерство и возможности, могут искусственно воздействовать на поведение персонала и межличностные отношения в группе. Последние определяются также внутренними потребностями персонала, социальными различиями. Таким образом, можно ввести шкалу для определения «комфортности» в группе: член группы может быть удовлетворён или подавлен.

Межличностные отношения лежат в основе жизнедеятельности группы. То, как члены группы относятся к друг другу является одним из факторов её функционирования, так как качество отношений может воздействовать на задачи преобразования. В некоторых группах например межличностная конкуренция и конфликт между членами группы – результат слабой поддержки и взаимопомощи.

На этапе организационного развития значительные усилия прилагаются для помощи рабочим группа в развитии здоровых межличностных отношений, в разрешении проблем, включающих возможность и готовность быть откровенными друг с другом.

Проект группы, подразделения должен быть адекватен проекту предприятия. Когда этого не происходит, возможен конфликт подразделений в рамках предприятия. Технология организационного проекта включает в себя внутризависимые задачи. Координация между членами группы, подразделения должна быть адекватна групповой задаче, композиции, изменению норм и межличностным отношениям. Таким образом, групповой проект должен быть открыт для возможных изменений, инвариантен, что является условием эффективности группы, достижения высокого качества совместного решения.

Основанием к рассмотрению уровня индивидуальной диагностики является то, что неотъемлемой частью упомянутых групп, подразделений является персонал, учитывать интересы и потребности которого необходимо при принятии управленческих решений любого уровня.

Персональные характеристики сотрудников включают возраст, образование, опыт работы, профессиональные возможности и умения. Всё это может воздействовать на изменения в работе настолько серьёзно, насколько серьёзно сотрудники воспринимают структуру функционирования группы. Например, индивидуальные различия необходимы для самоопределения, обучения и личностных достижений. Они могут определять мотивацию и удовлетворённость работой и зависеть от гибкости, автономии и наличия обратной связи с результатом.

Индивидуальная диагностика касается таких позиций, как оценка мастерства, определение личных задач, определение отношений и их границ в структуре, важность задачи, автономность и обратная связь с результатом.

Индикаторами организационной культуры служат ценности персонала (декларируемые и истинные), суждения, мифы, язык, легенды (такие, как описание успеха, презентационная легенда), герои и антигерои, табу и тайны, ритуалы.

Мастерство определяется согласно требованиям работы, рангом активности и возможностями осуществлять контроль. Основная линия производства включает только ограниченные операции, поэтому возможности для проявления мастерства ограничены. Более профессиональные сотрудники, имеющие высокий уровень мастерства, работают над решением сложных задач. Контроль личных задач означает выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, возможность полностью реализовывать свой профессиональный потенциал.

Работа каждого сотрудника связана с реализацией стратегических задач предприятия. Основу отношений в организационной структуре составляют цели, установленные для должностей и конкретных исполнителей. Если работа того или иного сотрудника не направлена на поддержание этой структуры и не способствует решению стратегических задач предприятия, его усилия не являются продуктивными, потому что они лишены целесообразности. Отсутствие целесообразности может быть результатом неумения или нежелания сотрудников связывать содержание выполняемой работы с задачами подразделения, предприятия. Однако, более вероятное объяснение заключается в том, что от конкретного исполнителя в этом отношении мало что зависит, поскольку нецелесообразность заложена в самой структуре. Даже если цели и задачи каждого отдельного сотрудника сформулированы ясно и чётко, полному соответствию этих целей задачам предприятия может помешать организационная структура управления последнего. Поэтому современные предприятия сталкиваются с необходимостью периодически оценивать структурную целесообразность.

Результатом диагностики этого уровня могут быть ответы на следующие вопросы:

1. В какой степени структура предприятия соответствует требованиям стратегических задач.

2. В какой степени индивидуальные характеристики персонала соответствуют требованиям стратегических задач.

3. Насколько способности и потребности персонала соответствуют задачам их функционирования в структуре предприятия.

4. В какой степени цели предприятия соответствуют формальной организации управления, и какие возможности для её реализации имеются.

Проект работы группы должен быть согласован с проектом работы предприятия и его подразделений. Совместно эти компоненты помогают более полно и комплексно рассмотреть индивидуальные позиции персонала. Предприятия, обладающие органистической структурой предусматривают саморегулюцию поведения персонала подразделений для повышения эффективности работы. Такие предприятия способствуют автономии, гибкости и инноватике на индивидуальном рабочем уровне. Тогда как предприятия с механистической структурой полагаются на внешний контроль, высокий уровень формализации.

При рассмотрении организационной структуры можно выделить два подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом сотрудников и стратегической задачей предприятия. Сжатый организационный анализ позволяет подойти к решению этой проблемы как бы «сверху вниз», начиная с «верха» организационной структуры и постепенно переходя к её более низким уровням. Конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями имеют направленность «снизу». При этом «отправным пунктом» служат исполнители, их цели и задачи. Затем происходит переход к более высоким уровням иерархии, который сменяется обратным движением «вниз». Оба подхода взаимодополняемы и могут использоваться как одновременно, так и по отдельности.

Реализация указанных подходов подразумевает наличие первичной социологической информации, сбор которой является неотъемлемой частью диагностики и производится с помощью различных методов, рассмотрим их подробнее. Существуют четыре основных метода сбора первичной информации: анкетирование, интервьюирование, наблюдение и анализ документов. Структура проведения диагностики допускает произвольный порядок использования методов. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.

Целевая направленность использования методов сбора информации заключается в измерении социальных фактов, служащими индикаторами исследования. Измерение зачастую действительно помогает разобраться в ситуациях, с которыми мы имеем дело, и определить подходящие направления действий для достижения поставленной цели. В то же время нередко измерение само по себе не приносит ожидаемых результатов. Измерение не является самоцелью, цель – повышение эффективности, производительности. Система измерения служит инструментом, позволяющим направить ограниченные ресурсы туда, где от них можно получить наибольшую выгоду. Вначале идёт стадия осознания самой проблемы. После осознания проблемы и принятия решения о некоем планомерном усилии, направленном на повышение производительности, необходимо понять связь измерения производительности с другими системами измерения и анализа, которыми уже располагает предприятия. Далее необходим набор основных показателей, позволяющих сосредоточить внимание на тех подразделениях предприятия, которые находятся в доминирующем положении.

После получения результатов измерения ставится диагноз или даётся оценка. При оценивании необходимо учитывать основные потребности предприятия и его политику. После завершения стадии оценивания, выявления проблем и возможностей их решения в определённых областях, анализа ресурсов для осуществления изменений исследуются и применяются методы оптимизации. Если достигнуты некоторые успехи в оптимизации работы, разумно придать их гласности, чтобы повысить степень осознания проблемы служащими и интенсифицировать степень реализации её решения.

Анализ документов (приказы, распоряжения, стандарты предприятия, положения, планы организационно-технических мероприятий, протоколы заседаний и совещаний). Анализ документов особенно помогает в диагностировании предприятия, подразделений, рассмотренных нами ранее. Сведения, необходимые на организационном уровне, к примеру, доля на рынке и размер прибыли, могут быть получены из записей компании, так как предприятии обычно измеряют количество и качество продукции как работающей группы, так и отдельных сотрудников.

Последовательность изучения документов такова:

1. Зарегистрировать те мероприятия, которые остались невыполненными или были выполнены с опозданием.

2. Выявить организационно-технические или экономические просчёты и их влияние на деятельность предприятия.

3. Проанализировать организационно-управленческие недостатки, исправление которых может принести положительный результат в производственной и экономической деятельности предприятия.

4. Определить пропорции между основными сферами деятельности: производством, снабжением, подготовкой производства, сбытом и т.д.; основными элементами входа и выхода (оборотными средствами, финансами), основными показателями эффективности (производительности, рентабельности, фондоёмкости и др. в динамике).

Анализ документов обеспечивает обзор организационного функционирования. Более того, документы предприятия позволяют проводить статистический анализ отношений за равные интервалы времени. Оценка ежемесячных прогулов, например, может вскрыть тенденцию поведения сотрудника.

Но предприятие не всегда регистрирует сведения в форме, удобной для исследователя. В основном множество предприятий регистрирует итоговую информацию, не фиксирую данные индивидуальных измерений.

Несмотря на эти препятствия, скрытые измерения являются ценным дополнением к другим диагностическим процедурам, таким как интервьюирование или анкетирование. Архивные данные могут быть использованы в предварительной диагностике, являющейся отправным этапом в исследовательской работе.

Наблюдение. Большое значение имеет визуальная диагностика. Исследователь с помощью наблюдения получает информацию о пространственном размещении, потоке операций, материалов, людей, методах работы, темпе, трудовой дисциплине, условиях работы. Важный, наблюдаемый компонент предприятия – это корпоративная культура.

Анкетирование. Являясь наиболее эффективным методом сбора информации, анкетирование производится посредством распространения анкет, в которых содержится фиксированное число вопросов о функционировании предприятия, об управлении, о месте работника в системе. Использование этого метода позволяет собрать информацию с большого числа сотрудников предприятия.

Интересующая исследователя информация: опыт, убеждения, степень уверенности в себе, симпатии и антипатии, особые интересы или мотивы, отношение к коллегам, стиль руководства, степень новаторства и оригинальность мышления, восприимчивость к новым идеям.

Интервьюирование. Интервью – один из сложных методов сбора информации. Исследователю необходимо соответствующим образом отбирать и перерабатывать суждения, чтобы на их основе получить качественно новую информацию. Диагностическое интервью бывает двух видов: осваивающее и развивающее. В результате осваивающего интервью можно получить общие сведения от руководителей и сотрудников предприятия о его профиле, персонале, партнёрах, истории и т.д. Развивающее интервью проводится по определённой технологии. Его главная задача в проблемно-ориентированном исследовании – выявить организационные проблемы[7]. В вводной части развивающего интервью необходимо составить у респондента правильное представление о роли исследователя в организации, снять возможное недоверие, определить специфику исследовательских задач, подчеркнуть цель исследования.

Профильный анализ представляет информацию о степени готовности предприятия, заинтересованности разных категорий персонала в нововведении, изменении. Для этих целей применяется как сплошной опрос, так и интервью. Результат – информация о социальной базе нововведений и выявление наиболее успешной группы, субкультуры для решения управленческих проблем.

Анализ и синтез фактов. Правильное описание фактов ещё не является достаточным основанием для трансляции выводов исследования, поскольку важно определить, что может быть сделано, обладает ли предприятия возможностями реализовать выработанные решения и как направить весь этот процесс. Анализ плавно переходит в синтез. В практической работе оба метода сочетаются и дополняют друг друга.

Систематизация. Любая полученная информация должна быть систематизирована. Кубр[8] называет основные критерии систематизации: время, место (подразделение), ответственность, структура, воздействующие факторы. Цель причинно-следственного анализа – выявить причинные связи между условиями и событиями. Он даёт ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы.

На практике, указанные методы сбора первичной информации нередко используются в комбинации. Использование нескольких методов сбора данных в процессе диагностики представляет информацию, позволяющую понять причины организационных проблем. Комбинация вышеуказанных методов может обеспечить комплексное восприятие организационных изменений, а также возможность практически контролировать действенность полученных данных.

Каждый метод содержит присущие только ему тенденции. Некоторые различия методов могут быть использованы для проведения оценки организационных проблем. Если данные, полученные независимыми методами, приближаются к отражению состояния результатов, то измерение проблем проведено правильно.

Сбор диагностической информации начинается с наименее формализованных технологий, таких как исследование записей компании, продвигаясь далее к более формализованным методам, таким как интервьюирование и анкетирование. Предварительно собранная информация является источником построения интервью и анкет.

Использование этих методов даёт возможность эффективно проводить основные диагностические исследования, изучая записи предприятия, продвигаясь в глубину оценок восприятия ситуации участниками, вычленить проблему и затем принимать решение об организационном изменении.

Таким образом, зависимость и взаимодополняемость методов оценки персонала и организационного развития даёт комплексное представление о деятельности предприятия и его подразделений.

Однако, разработка управленческих технологий, ориентированных на разрешение проблемных ситуаций в сфере управления, подразумевает не только сбор информации о состоянии объекта управления, неизбежным является процесс выработки решений на основе полученной информации. В этой связи, рассмотрим технологии выработки решений.

Билет 26

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры, которые выделил в своих работах Э. Шейн [7]:

1) поверхностный "символический" уровень - это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг организации, ее гимн, особая архитектура здания и т.п. Также к "символическому" уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав” в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. (В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики).

3) базовый или глубинный уровень - базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.

Группирование коллективных предположений. В процессе совместной деятельности люди согласуют свои представления обо всем, что касается их совместной деятельности, Э. Шейн выделил в результате своих исследований четыре больших группы коллективных представлений:

1.  Проблемы выживании и адаптации в окружающей среде:

2.  Управление внутренней интеграцией:

3.  Представление о реальности, истине, времени и пространстве.

4.  Человеческой природе, деятельности и общении.

Большая часть из этих культурных представлений носит всеобщий характер, то есть выявляется в качестве реально определяющих поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит в себе весь комплекс организационной культуры, поддающийся анализу в большинстве случаев только на теоретическом уровне. Этим собственно и обусловлена одна из сложностей в изучении и изменении организационной культуры.

Билет 27

Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры; если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. В этой теме мы остановимся только на вопросах изменения организационной структуры и будем рассматривать понятие «реструктуризация» в узком смысле слова. Для изменения структуры бизнес-процессов мы будем использовать понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (см. тему 5).

В настоящий момент в теории и практике менеджмента существуют разные подходы к выделению и классификации типов организационных структур. Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры организации [Дафт, 2001, с. 317]. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.

1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.

4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие названных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.

Организационная структура — это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или «Положение об организационной структуре компании», выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент — его просто некуда будет внедрять.

Билет 28

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?

• почему компания делает это таким способом?

• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. 2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр. 3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей; 2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент; 3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы; 4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

• встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

• распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

• использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; 3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Билет 29

О создании развивающих организаций говорят много. Гораздо меньше говорят о том, чем они являются на самом деле. В этой статье мы пытаемся определить, что это за организация и как вы можете ее создать. Наша основная идея заключается в том, что обучение может происходить повсюду, а не только в комнате для тренингов. Развивающая организация имеет следующие характеристики.

Стоит прочесть

Бизнес-тренинг - обзор темы

Система обучения - обзор темы

Изменения как эффект обучения и развития

Все статьи о бизнес-тренинге

• Использование возможностей в организации: это обучение в рабочих условиях и с отрывом от рабочего места, инструктаж, формальное, неформальное, мультимедийное, открытое обучение.

• Менеджеры поощряются к овладению инструкторскими и наставническими навыками, а также — навыками оценки.

• Создаются дополнительные возможности для обучения, например, ресурсные центры, центры обучения, длительное обучение. Некоторые компании финансируют такое персональное развитие, поддерживают своих сотрудников и способствуют их повышению квалификации и переподготовке, поощряют творческий подход.

Другой идеей, которую стоит рассмотреть, является идея «тайм-аута» — одно-, двух-, трех-, шести- и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями.

Как создать развивающую организацию

Стадия 1 Определите, кто из сотрудников прошел обучение, какие квалификации были получены, какая система ОиР уже действует в компании. Определите, какие ресурсы, фонды и бюджет доступны. Рассмотрите, как организованы другие компании.

Стадия 2 Определите возможности для инструктажа, наставничества и оценки персонала непосредственно на рабочих местах. Совместите их со стадией 1. Обучают ли менеджеров навыкам инструктирования, наставничества и оценки?

Стадия 3 Определите потенциал пилотной программы и начальную точку: кто чему учится, каковы критерии успешности, бюджетные вложения, потребности в обучении?

Стадия 4 Создайте внутренний маркетинговый план, определите, как продвинуть эту концепцию и кто будет задействован в ее реализации.

Стадия 5 Процесс стартует. Поощряйте людей к участию, сделайте целостный обзор структуры организации.

Стадия 6 Сделайте обзор пилотной программы: как она соотносится с критериями успешности. Пропагандируйте успех, например, составьте информационное письме об опыте, полученном участниками. Удостоверьтесь, что существуют меры измерения успешности программы, возможность увидеть полезные идеи, способствующие научению. Важно постоянно пересматривать процесс. Задавайте вопросы: «Это работает?», «Это всегда работает?», «Как я, будучи тренером, могу помочь процессу развития?».

Билет 30

«Total quality management — система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты» [Kanji, 1990, р. 15].

«TQM (всеобщее руководство качеством) — подход к руководству организаций, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» [ИСО 9000, с. 15].

Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта:

1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.

2. Сильное и настойчивое лидерство — руководство высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации TQM.

3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.

4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение требований общества.

В стандарте ИСО 9000:2000 были внесены изменения в определение TQM, в частности дополнительно вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщики. Известный российский специалист в области качества В. Лапидус предлагает следующее определение TQM [Лапидус, 2000, с. 49]: «TQM — менеджмент качества, полностью охватывающий организацию».

Здесь также важны примечания.

1. TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

2. Организации следует иметь надлежащие философию и культуру для успешного использования принципов TQM.

3. TQM воздействует на все технические и нетехнические виды деятельности, выполняемые в организации.

Этапы становления и развития концепции TQM. Существует множество теоретических работ, детально описывающих историю TQM, начиная с вклада гуру качества и заканчивая современными моделями различных премий за качество. Выделяют несколько различных подходов к периодизации истории управления качеством. Наиболее популярным и часто цитируемым подходом является так называемый эволюционный подход Д. Гарвина, где история развития управления качеством представлена с точки зрения четырех, сменяющих друг друга «эр качества»: инспектирования, статистического контроля качества, гарантированности качества и стратегического менеджмента качества [Garvin, 1988, р. 3]. В данном подходе нашла отражение история развития управления качеством в США, но из-за особенностей, присущих развитию теории TQM, такая периодизация исключает некоторые элементы, имеющие особое значение для понимания сути данной концепции.

Еще одна интересная периодизации предложена коллективом авторов учебника «Управление качеством и реинжиниринг организаций» [Абутидзе, Александровская и др., 2003]. Они выделяют четыре фазы становления и развития «учения о качестве»: фаза отбраковки, фаза управления качеством, фаза постоянного повышения качества, фаза TQM.

Одной из особенностей развития теории Всеобщего управления качеством стал характер ее национальной «принадлежности». В отличие от большинства концепций и методик, которые, появившись в США, затем постепенно распространялись в мировой практике, концепция TQM развивалась нетипично, не став итогом разработок только лишь исследователей из Соединенных Штатов. Именно эта особенность и была взята В. Нодельман за основу для периодизации теории развития этой отрасли знаний, что отразилось в выделении следующих четырех основных этапов [Нодельман, 2004].

1 этап. Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.).

2 этап. Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.).

3 этап. Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970 — середина 1990 гг.).

4 этап. Институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).

Первый и второй этапы отражают непосредственно становление концепции управления качеством, в то время как в течение третьего этапа TQM приобретает современные очертания. Четвертый этап находится в начальной стадии развития п, по мнению автора данной периодизации, не созрел для полноценного анализа.

Началом первого этапа развития теории управления качеством можно считать появление в 1931 г. книги В. Шухарта

«Экономический контроль качества промышленной продукции» (Economic control of quality of manufactured product), Физика из Bell Telephone Laboratories. По мнению многих исследователей, эта монография ознаменовала перелом в развитии дисциплины управления качеством, где впервые для нее была разработана научная основа.

Значимость трудов В. Шухарта сложно переоценить. Так, ич впервые была предложена концепция статистического контроля процессов (SPC), в основе которой лежали тейлоровские принципы научного менеджмента. Используя метод контрольных карт, основные усилия В. Шухарт предложил направить на разделение отклонений: на те, которые являются необычными, выходящими за установленные пределы, и те, которые присущи производственному процессу. Это гарантировало отделение естественных проблем от проблем, вызванных какими-либо непредвиденными обстоятельствами.

Методы, предложенные В. Шухартом, были востребованы во время Второй мировой войны, когда была разработана концепция приемлемых уровней качества. В это же время коллеги и последователи В. Шухарата, Э. Деминг и Дж. Джуран, занимались дальнейшими исследованиями в этой области, результаты которых после окончания войны были представлены американской и японской аудитории.

При переходе к описанию второго этапа развития концепции управления качеством следует отметить, что разработки Дж.Джурана и Э.Деминга игнорировались промышленными компаниями США вплоть до 1980-х гг. Это явление связано с рядом обстоятельств. Во-первых, после Второй мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался устойчивый рост потребительского спроса, и продавцам достаточно было контролировать технический уровень качества в рамках производственного процесса, так как не было необходимости ставить качество продукции в зависимость от нужд потребителей. Во-вторых, высший менеджмент был полностью сосредоточен на финансовых показателях. В-третьих, международная конкуренция находилась на самой ранней стадии своего развития. И, наконец, четвертой причиной послужило то, что работа над качеством осуществлялась исключительно в рамках функционального отдела контроля качества.

Необходимость переосмысления важности качества для успешного существования организаций начала осознаваться только после того, когда перед процветающей экономикой США и европейских стран появилась серьезная угроза — японские компании, ставшие с тех пор основными конкурентами западных стран в борьбе за мировые рынки.

Известно, что после Второй мировой войны качество продукции, производимой в Японии, было чрезвычайно низким. Как отметил Р. Коул, «новая парадигма качества, разработанная в Японии в период с 1955 по 1980 гг., возникла из ощущения кризиса, последовавшего за разорением в результате Второй мировой войны» [Cole, 1998, р. 45].

Для решения проблемы качества в 1946 г. в Японии был основан Союз японских ученых и инженеров (the Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE), а в 1949 г. появляется Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Задачами этих некоммерческих организаций стало проведение исследований и обучения в области качества и распространение данных методов среди японских компаний. В то же время получают широкое распространение методы промышленной стандартизации — многие японские компании стремятся получить право размещать на своих продуктах знак JIS (Japanese Industrial Standards), доказывающий, что они внедрили у себя статистический контроль качества¹.

В течение 1950-х гг. в Японии прогрессирует процесс обучения методам контроля качества. В 1950 г. в страну был приглашен Э. Деминг. В течение восьмидневных лекций для японских инженеров он коснулся таких проблем, как использование контрольных карт для контроля процессов и применения цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) для улучшения качества. Опыт проведения таких семинаров оказался настолько успешным, что к 1974 г. было обучено около 5000 японских топ-менеджеров [Morrison, 1994], 14 700 инженеров и тысячи мастеров [Deming, 1982].

Некоторые исследователи полагают, что именно статистический контроль качества стал основой концепции TQM как «философии, затрагивающей все функции фирмы и все уровни менеджмента» [Grant, 1994, р. 27]. Более того, по мнению П. Дракера, статистический контроль качества «изменил социальную организацию фабрики» [Drucker, 1990, р. 95]. Работы Э. Деминга, посвященные инструментарию для систематического анализа вариаций и выявления причин дефектов, а затем для перепроектирования производственных процессов с целью снижения вариаций, привели к существенным изменениям в функционировании японских предприятий [Нодельман, 2004]:

¹ Подобные тенденции прослеживаются и в России 1990-х гг. с гой лишь разницей, что россияне стремятся заполучить другой «значок» — ISO 9000. Подробнее на эту тему см. [Овсянко, 2002], [Ov-ianko, Shirokova, Ovsianko, Nodelman, 2001].

♦ Во-первых, введение статистического контроля качества требовало вовлечения в работу по идентификации неприемлемых вариаций и их исправлению не только инженеров по контролю качества, но и непосредственно самих операторов. Это вызвало пересмотр базовых принципов организации производства, заложенных еще Ф. Тейлором: необходимости контроля за операторами и повышения квалификации рабочих. Применение методов статистического контроля на японских предприятиях привело к тому, что, с одной стороны, операторы участвовали в корпоративном процессе обучения, непрерывно повышая свою квалификацию на рабочем месте, а с другой стороны, они стали обладать более широкими полномочиями в принятии решений относительно их повседневной работы. Кроме того, операторы были вовлечены в деятельность по предложению и внедрению улучшений. Естественным итогом этого процесса стало появление «кружков контроля качества» — инновации, оказавшей мощное влияние на развитие теории и практики TQM.

♦ Во-вторых, акцент статистического контроля качества на идентификации и исправлении причин вариаций привел к тому, что больше внимания стало уделяться связям, существующим между различными видами производственной деятельности. В результате производственный процесс стал восприниматься единой взаимосвязанной системой, внутри которой рабочим и менеджерам необходимо было находиться в контакте друг с другом и обмениваться информацией, чтобы диагностировать и решать существующие или просчитывать потенциальные проблемы. Постепенно это привело к восприятию любых связей, как внутренних, так и внешних, в качестве элементов единой цепи, построенной на взаимоотношениях «поставщик — потребитель».

Таким образом, применение методов статистического контроля процессов способствовало зарождению на японских предприятиях специфичной организационной культуры, побуждающей сотрудников к инновациям и обучению.

На начальном этапе в Японии возникли некоторые препятствия развитию практики управления качеством. Во-первых, произошла переоценка роли статистических методов. Во-вторых, акцентирование внимания на стандартизации привело к развитию такой негативной тенденции, как формализация работы с качеством. В-третьих, менеджмент высшего и среднего звена по-прежнему не испытывал энтузиазма относительно использования методов по управлению качеством.

Для решения этих проблем в 1954 г. в Японию был приглашен Дж. Джуран. Решение пригласить именно Дж. Джурана последовало после того, как в Японии в 1951 г. было опубликовано первое издание его книги «Руководство по контролю качества» (Quailty Control Handbook). Дж. Джуран так описывает эти семинары: «Никто не был удивлен больше меня, когда выяснилось, кто пришел на мой семинар — 140 руководителей крупнейших промышленных компаний Японии. После этого семинара две дополнительные группы, каждая состоящая из 150 топ-менеджеров, провела со мной 2 недели. Когда я проводил эти же семинары в США, аудитория состояла из инженеров и менеджеров по контролю качества. Никогда перед моей поездкой в Японию в 1954 г. и никогда с тех пор столь влиятельные промышленные лидеры не уделяли мне так много внимания» [Juran, 1993, р. 43].

На семинарах для высшего менеджмента Дж. Джуран коснулся следующих вопросов. Во-первых, он отметил особую роль и ответственность высшего менеджмента за организацию работы над качеством, в частности акцентировал внимание на ответственности менеджеров за выработку политики бизнеса и планирование качества [Juran, 1954]. Во-вторых, Дж. Джуран утверждал, что качество является заботой всего трудового коллектива, так как качество слишком важно, чтобы за него несли ответственность только сотрудники отдела по контролю качества. В-третьих, как и Э. Деминг, Дж. Джуран полагал, что работа над качеством может означать больше, чем просто поиск дефектов и производство в соответствии со спецификациями, а управление качеством и контроль качества должны быть встроены в общую систему управления.

С точки зрения развития концепции TQM, именно семинары Дж. Джурана сыграли переломную роль, так как после них «контроль качества стал использоваться как инструмент управления, а сами они обозначили начало постепенного перехода от статистического контроля качества к всеобщему управлению качеством, то есть к продвижению идеи о процессе «управления качеством», в котором участвуют все отделы и сотрудники, другими словами, идеи об управлении комплексным качеством, или контроле качества в масштабах всей компании (total company-wide quality control)» [Ishikawa, 1990, p. 10].

Таким образом, к концу второго этапа в Японии при участии американских специалистов была сформирована теоретическая база TQM, в основу которой легли выводы, к которым постепенно пришли японские практики после лекций Э. Деминга и Дж. Джурана. Первый вывод заключался в том, что предупреждение дефектов приносит больший экономический эффект, нежели их поиск и исправление после того, как продукция уже произведена. Во-вторых, на основе цикла Шу-харта — Деминга PDCA была создана концепция kaizen, в основу которой легла идея принятия организацией непрерывных улучшений в качестве главной цели компании. Третьим выводом стало осознание японскими компаниями стратегической роли качества, восприятие качества источником долгосрочного конкурентного преимущества.

Примечательно, что в США в течение описываемого периода времени получают развитие методы контроля качества. В 1946 г. появляется Американское общество контроля качества (American Society for quality control), которое быстро становится влиятельной организаций, объединяющей тысячи специалистов по контролю качества. В 1968 г. общество начинает выпускать ежемесячный журнал «Quality Progress», посвященный проблеме достижения технического совершенства. Среди американских исследователей в области качества в этот период можно выделить А.Фейгенбаума и Ф.Кросби. В 1954 г. А. Фейгенбаум в книге «Контроль комплексного качества» (Total Quality Control) предложил одноименную концепцию, основное отличие которой от японской инновации TQM заключалось в том, что качество оставалось полем деятельности функциональных специалистов по контролю качества. Это отличие отражает основное направление деятельности западных теоретиков и практиков в области качества вплоть до начала 1980-х гг.

Началом третьего этапа, возможно, следует считать момент, когда западные компании в конце 1970-х гг. столкнулись с серьезнейшей конкурентной угрозой, исходящей от Японии, что и вызвало появление стойкого интереса к японским методам управления качеством.

В течение первой стадии «японизации» [Tuckman, 1995, р. 67] (конец 1970-х — начало 1980-х гг.) западные специалисты при изучении японского опыта обратили внимание на кружки качества, которые были признаны главной инновацией, способной вернуть конкурентное превосходство западным компаниям. В это же время появляются исследования, посвященные феномену японской фирмы, среди которых можно выделить работы В. Оучи [Ouchi, 1981], Р. Паскаля [Pascale and Athos, 1982] и С. Фогеля [Vogel, 1995]². Необходимость поиска резервов для повышения эффективности управления в условиях рецессии 1980-х гг. вызвала волну серьезного внимания к японскому опыту в области управления качеством таких крупнейших американских компаний, как Ford, Xerox и Motorola. Именно в этот период начинает формироваться академическое направление исследований в данной области знаний. В 1980 г. в США появляется документальный фильм под названием «Если Япония может, почему мы нет?», описывающий деятельность Э. Деминга в Японии в 1950 гг., а в 1986 г. — классическая работа Э. Деминга «Выход из кризиса», в которой обобщен его опыт работы в Японии. В 1983 г. выходит в свет программная статья Д. Гарвина «На повестке дня — качество», где автор указывает на необходимость пересмотра отношения к качеству продукции, выпускаемой в США. В этой работе рассматриваются основные принципы управления качеством, созвучные с идеями гуру: необходимость вовлечения высшего руководства в работу над качеством, важность установления целей для непрерывных улучшений, обучение сотрудников, развитие адекватной информационной системы управления качеством [Garvin, 1983, р. 73]. В 1985 г. в США появляется книга К. Ишикавы «Что такое контроль качества?»³ (What is quality control?), где концепция TQM названа новой философией менеджмента [Ishikawa, 1985, р. 103]. В 1989 г. выходит в свет классический учебник под названием «Всеобщее управление качеством» Дж. Окланда из Брэдфорд-ского университета, где TQM рассматривается как «подход к улучшению конкурентоспособности, эффективности и гибкости всей организации..., способствующий восприятию стратегической роли качества» [Oakland, 1989, р. 22]. Стратегическое значение качества также подчеркивается в книге представителя гарвардской школы бизнеса Д. Гарвина «Управляя качеством», где им предложена концепция стратегического управления качеством (strategic quality management). Автор указывает на необходимость более серьезного отношения к качеству, его увязки с прибыльностью, с основными целями бизнеса и с требованиями потребителей, а также затрагивает вопросы влияния качества на конкурентные позиции фирмы и необходимости организации непрерывных улучшений [Garvin, 1988]. Вторая стадия (конец 1980-х — середина 1990-х гг.) характеризуется возрастанием общественного интереса к проблематике качества, что отчасти вызвано появлением трех элементов инфраструктуры TQM. Во-первых, в этот период начинают возникать различные объединения и общества по управлению качеством⁴. Во-вторых, появляются престижные награды за качество, предлагающие механизм для самооценки эффективности всех сфер деятельности компании: в 1987 г. в США учреждена премия им. М. Болдриджа, в 1992 г. в Западной Европе — Европейская награда за качество. В-третьих, в 1986 г. появляются стандарты систем менеджмента качества ISO 9000, являющиеся попыткой создать признанный на мировом уровне стандарт управления качеством. С другой стороны, различные консультационные компании начинают проявлять интерес к концепции TQM. С 1990 г. выходит европейский журнал «Всеобщее управление качеством» — наиболее влиятельное издание в данной области исследований.

²Одной из первых работ по данной тематике стала статья П.Дракера «Чему мы можем научиться у японского менеджмента» [Drucker, 1971].

³ Первое издание этой книги в Японии появилось в 1976 г.

⁴ Среди наиболее влиятельных следует выделить Европейский фонд управления качеством (European foundation for quality management), основанный 14-ю крупнейшими европейскими компаниями в 1988 г.

Таким образом, благодаря появлению такой мощной инфраструктуры происходит лавинообразная популяризация концепции TQM. С началом третьей стадии (с 1990-х гг. по сегодняшний момент) происходит «взрыв» публикаций по данной тематике, «качество становится доминирующей темой менеджмента 1990 годов» [Drummond, 1995, р. 68]. Основной опасностью здесь видится формализация подхода к управлению качеством, замена живого поиска готовыми шаблонами.

И хотя не существует единого, принимаемого всеми определения TQM, все же возможно сделать вывод, что на сегодняшний день всеобщее управление качеством оформилось в независимую дисциплину. Ему присущ устоявшийся набор таких фундаментальных принципов, как концентрация на потребителе, ответственность высшего руководства, базирование решений на фактах, акцент на непрерывных улучшениях, вовлеченность в работу над качеством всех сотрудников и концентрация на процессах.

Исходя из перечисленных принципов, TQM возможно определить как «процесс непрерывного улучшения, вовлекающий всех сотрудников от высшего звена управления до производственного рабочего в комплексно-интегрированные усилия, ведущие к улучшению результатов деятельности каждого уровня компании. Эти улучшения — деятельность, ведущая к достижению поставленных кроссфункциональных целей в области качества, издержек, технологий и развития человеческих ресурсов» [Kanji, 1994]. Таким образом, концепция TQM объединяет основные управленческие методы, существующие подходы к организации улучшений и технический инструментарий в общую дисциплину, которая сфокусирована на непрерывном улучшении всех процессов, осуществляемых компанией.

В целом современный этап развития TQM характеризуется спадом интереса к проблематике качества. Этот процесс можно объяснить как с пессимистической, так и с оптимистической точек зрения. В первом случае, если следовать модели К. Кулсона-Томаса, концепция TQM находится на четвертой стадии, когда рвение энтузиастов начинает угасать [Coulson-Tliomas, 1994]. В. Нодельман придерживается оптимистической точки зрения — снижение количества публикаций в данной области знаний, возможно, означает ее институциализацию: идеи всеобщего управления качеством постепенно адаптируются и становятся частью деятельности компаний [Нодельман, 2004]. Положительную тенденцию отражает и тот факт, что за концепцией TQM постепенно закрепился ряд фундаментальных принципов, а интенсификация исследований в данной области вызовет, с одной стороны, стандартизацию терминологии, а с другой, появление новых направлений научного поиска, способствующих эффективному внедрению и использованию идей TQM.

6.2. Основные положения TQM

Рассмотрим, основные принципы TQM более подробно

[Лапидус, 2000].

1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества

Прежде всего нужно отметить, что слова «тотальный, всеобщий» подчеркивали отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом. В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора — основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции. Эта структура России хорошо знакома.

Обратимся к классикам. Вот что пишет об этом Дж. Джуран — директор и основатель всемирно известного института Джурана в США [Juran, 1988]:

«Такое разделение имело несколько главных следствий:

♦ спад авторитета мастерства;

♦ огромный рост производительности;

♦ размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;

♦ дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...».

Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компании. Цель любой компании — зарабатывать деньги. Но что важнее денег? Важнее денег — это источник денег — потребители. Что изменил TQM? Поскольку главная цель фирмы — долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. При этом возникает другая проблема: качество — сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек компании.

От генерального директора, президента компании функция качества распространилась сначала на все руководство, а затем на всех работников. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Основные принципы TQM Источник: [Лапидус, 2000, с. 52].