Билет 1

Любая орг-я всегда испыт. давление внеш. среды. Оно может быть постоян.(гос-во), и изменчивым. Это требует от орг-ии гибкости, кот. выражается в изм-ях, касающихся технол-й, структуры, цели орг-ии. + орг-я должна смотреть за внутр. изм-ми. Осущ-е изм-й не должно входить в противоречие с традиц. формами повед-я в орг-ии. Изм-е — это процесс движ-я и взаимод-я предметов и явл-й, перехода от одного сост-я к другому, возникн-е у них новых св-в, ф-й, отн-й. Есть изм-я соц. и культ. Есть 2 подхода к изм-ям: ассоциатив. – изм-я в приоритетах, полит. предпочт-ях, косвен. и незначит.изм-я целей орг-ии; каузальн.- изм-я во всех компонентах орг-ии, таких, как цели, структура, техн-ии, персонал и культура. Четыре осн. сферы изм-й: техн., пол., культ. и соц.. Типы изм-й: 1.Неплан., естест. - без заранее поставл. цели. Причинаой - общение членов орг-ии с представителями др. соц. объед-й, обычно эти изм-я протек. незаметно для орг-ии и не затраг. важн. ее компон..2. Искусст. – осущест. сознат-но, в ходе кот-х меняются статус орг-ии, ее структ. компоненты. В теории соц. изм-й они делятся на иннов. и диффузии. Цели: созд-е оптим. структуры упр-я, соверш-е системы целей орг-ии, созд-е более соверш.технол. усл-й, формир-е эфф. сис-мы мотивации членов орг-ии, изм-е сис-м пост-к ресурсов и их сбыта.

Билет 2

Иерарх. тип структур упр-я - Вебер (конц. рац. бюрокр.): пр-п иерар-ти ур-ней упр-я, при кот-м кажд. ниж. ур-нь контрол. выш. и подчин. ему; пр-п соответствия полномоч. и ответ-ти месту в иерархии; пр-п разд-я труда на отд. ф-ии, пр-п квалиф. отбора. 1. Линейн.- "шахтный" пр-п постр-я и спец-я по функц. подсис-мам орг-ии. Преим-ва: четк-ость, единоначал.,ответ-ть. Недостат.: текуч., а не страт., мал.гибк-ть, перегруз. Верх.ур-ня. 2.Лин.-штаб. – спецподразд-я (штабы), кот. помогают рук-лю в план-ии и анализе. Дост-ва: лучше страт.вопросы, разгруз.верха. Недост.: нечетк.ответ-ть, централ-я. 3.Дивиз. – самостоят-ть произв.подразд., страт.и такт. – выс.рук-во. Ключ.фигуры – менеджеры дивизионов( по продукт. спец, регион.спец, потреб.). Дост.: гибк-ть, многопроф. и удален., тесн.связь пр-ва и потреб. Недост.: разобщен., волокита, дублир-е,. Органич. тип – спос-ть менять форму, приспос. к измен. усл-ям. Это проект, матрич. (программно-целевые), бригад. 1.Бригад. (кросс – функц.) - орг-я работ по раб. группам (бригадам). Осн. пр-пы – автоном. работа бригад; самостоят. прин-е реш-й бригадами и корд-я деят-ти по гориз; гибк. связи; привл-е для реш-я задач разн.подразд-й. Дост.: сокращ.упр.аппарат, гибк. кадры, самосовершен. Недост.: усложн.взаимод-е, сложн.координ.,выс.квалиф., коммуник. 2. Проект. – деят-ть пр-я -как совок-ть - проектов, кажд.из кот-х имеет фиксир. начало и окончание. Под кажд. проект выдел. ресурсы, кот-ми распоряж. рук-ль проекта. После выполн-я структура распад. Дост.: выс.гибк, мало упр.персон. Недост.: выс.квалиф, дробление ресурсов, сложн.взаимод-е, усложн-е разв-я орг-ии как ед.целого. 3.Матрич. – сет.структ.,двойн.подчин-е – рук-лю функц.службы и рук-лю проекта или целев.программы. Дост-ва: ориент.на проект.цели, эфф.тек.упр-е, эфф.персонал, автон-ть, контроль. Недост.: нет четк.ответ, пост.контроль, выс.квалиф, конфликт.

Билет 3

Цели изм-й – улучш-е адаптации к внеш.среде, изм-е повед-я раб-ков.

1. Обычно Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы,

чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку

рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным

требованиям, новым идеям и т.п. Обычно организации создают специальные

подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы

требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень

различные названия от подразделений по созданию нового продукта и

развития рынка до подразделений по стратегическому планированию,

отношениям с общественностью или организационному развитию.

Практика показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся

организационными изменениями (орготделы, отделы организации

и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии

обеспечить организационную адаптивность. В организации все

должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям.

576 Глава 14. Управление изменениями

Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны

подвергаться изменениям, организационная культура (см. гл. 13 ) приобретает

важную роль в способности организации адаптироваться. Из

табл. 14.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации

к уменьшению производственного цикла. Менеджеры могут

увеличить адаптируемость организации через использование временных

или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен

идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.

Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро

реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым

операциям, способствуют широкому участию работников в принятии

решений и создают условия для появления будущих лидеров.

1.2. Изменение индивидуального поведения

Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений

— это приведение поведения работников в организации в соответствие

с новыми условиями. Организация не сможет реализовать

свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды,

если ее работники не изменят свое отношение к работе. В конце концов

выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают организации,

зависит от поведения работников.

В программе организационных

изменений должны быть предусмотрены меры по изменению

ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и

т.п. Изменение индивидуального поведения носит в данном случае

фундаментальный характер. Известно, что, в принципе, люди не боятся

изменений, они боятся быть измененными. С другой стороны, чтобы

изменить индивида, нужно изменить систему.__

Билет 4

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. ■ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления. ■ Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. ■ Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений. ■ Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния. ■ Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. ■ Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными. ■ Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен. ■ Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции. ■ Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации. ■ Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Билет 5

С древнейших времен учение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок. 540 – ок. 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный»[1], вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды»[2].

Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI в. слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций[3]. Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса: «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом».

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

     плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

     существенные и несущественные (второстепенные);

     количественные и качественные;

     формальные и неформальные;

     регулярные и эпизодические;

     глобальные и фрагментарные (частичные).

Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).

Таблица 10

Основные виды организационных изменений

Наименование вида	Содержание организационных изменений
Текущие (обычные) изменения	Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования	Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.
Радикальные преобразования	Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
Перестройка организации	Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

Билет 6

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие: 1. Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это ос-новной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому не-обходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Наря-ду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализа-цию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. 2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как от-дельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную роль должны играть высшие руководители, а также команда их еди-номышленников. 3. Базовые ценности и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должно менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо при-водить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей. 4. Оргструктура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации. Следовательно, в полное соот-ветствие с новой стратегией - посредством адекватных изменений – должны приводиться: оргструктура организации, структура системы управления, фи-нансовая и все другие структуры. 5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Особое значение фи-нансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансиро-ванием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выпол-нения такой финансовой позиции является стратегический бюджет организа-ции. Стратегические изменения наряду с финансированием должны полно-стью обеспечиваться всеми другими необходимыми ресурсами. 6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные измене-ния в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество. Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стра-тегические изменения. Реализация этих изменений означает: 1. Осуществление всех решающих изменений, связанных с данной кон-кретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как опреде-ленной, качественно новой стратегии. 2. Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

Билет 7

Проблемы повышения качества управления, достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий, повышения их конкурентоспособности как важнейшие народнохозяйственные проблемы приобретают особую важность и актуальность в современных условиях, отражая характер фундаментальных изменений и самих рыночных условий хозяйствования.

К таким фундаментальным изменениям условий хозяйствования в мировой экономике, сопровождающимся масштабными институциональными и структурными преобразованиями и реорганизацией хозяйственных систем, прежде всего, следует отнести:

- глобализацию и интернационализацию производства и механизмов хозяйствования, международного рынка товаров, услуг, информации, капитала и технологий;

- динамические сдвиги в структуре потребностей, переход от ценовой к неценовой конкуренции;

- интеграцию в рамках деятельности промышленных предприятий. При этом следует подчеркнуть, что предприятия, реализующие процессы организационных изменений, сталкиваются с проблемой трансакционных издержек, доля которых в цене постоянно возрастает;

- формирование новых условий для бизнеса, связанных со структурными отраслевыми сдвигами, изменением механизмов и уровня регулирования со стороны государства;

- формирование новых условий для бизнеса, связанных с внедрением новейших информационных и коммуникационных систем и технологий.

Можно утверждать, что в современных условиях именно конкуренция систем управления и организационных решений начинает определять общий успех действий предприятий, их выживаемость и перспективы развития.

5

В настоящее время системы управления, информационные, организационные и структурные механизмы менеджмента большинства отечественных промышленных предприятий, как правило, не характеризуются четко выраженной стратегической направленностью, тем самым не отвечают современным требованиям рыночных условий хозяйствования, что не позволяет им своевременно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям.

Можно указать на следующие причины такого положения:

- во-первых, жизненный цикл продукции стал значительно короче, номенклатура выпускаемых изделий - шире, объемы выпуска резко уменьшились. Эти изменения учитываются слабо - системы организации производства и управления остаются, как и прежде, жесткими и консервативными, ориентированными на формы и методы, присущие стабильному производству;

- во-вторых, в условиях нарастающего влияния внешнего рынка производимая продукция зачастую остается неконкурентоспособной, как по качеству, так и по ценовым показателям. В то же время необходимость осуществления комплекса изменений организации производства продукции современного уровня и качества часто не рассматривается в качестве приоритетной проблемы;

в-третьих, современная организация производства, фактически действующая система управления на отечественных предприятиях не способна обеспечить высокую конечную результативность работы предприятий, поскольку не ориентирована на разработку и применение управленческих инноваций, систему максимального использования творческого потенциала хозяйственной организации;

- в-четвертых, большинство отечественных предприятий, обладая значительным потенциалом, сталкиваются с проблемой несбалансированности и неэффективного использования ресурсов. Проблема заключается в

б

необходимости получения системной оценки потенциальных возможностей организации, в ликвидации несбалансированности и в выявлении резервов, позволяющих предприятию находить новые организационные решения, в том числе в нетрадиционных для профильной деятельности сферах. Регулярное "отслеживание" потенциала предприятия как возможностей хозяйственной системы, соответствие системных характеристик миссии, целям организации, с одной стороны, и требованиям внешней среды, с другой стороны, - является важнейшим элементом эффективного управления,, выступает фактором динамичного развития в условиях нестабильности- и неопределенности окружающей среды.

В' этих условиях процессы организационных изменений в целом рассматриваются как новое синтетическое междисциплинарное направление экономической теории и практики, как современный инструмент развития, реорганизации хозяйственных систем, эффективное средство преобразований, изменений и адаптации, повышения конкурентоспособности предприятий.

Следует подчеркнуть, что необходимость изменений, реструктуризации и реорганизации относится не только к предприятиям, находящимся в кризисном состоянии, но и к благополучным организациям, менеджеры которых принимают необходимые меры, не дожидаясь наступления кризисной ситуации - таковы особенности и требования современной динамичной хозяйственной среды. При этом потребности самостоятельного решения проблем реструктуризации для каждого предприятия требуют использования научно-обоснованных методов и технологий организационных изменений.

Содержание и ключевая роль таких механизмов, методических решений и инструментальных методов как средств хозяйственной адаптации предприятий определяется тем, что в условиях динамичной; окружающей среды: хозяйственные организации вынуждены непрерывно меняться. Отсюда следует необходимость разработки концепции, в которой, во-первых, объектом изучения становится хозяйственная системам ее среда как целостный объект

7

("надсистема"), во-вторых, функционирование и развитие рассматриваются как взаимодополняющие друг друга процессы. Это позволяет не только преодолеть односторонность подхода к проблемам управления как к "настройке" процессов функционирования, но и определить перспективные, направления разработки

'Яг

механизмов управления, обеспечивающих устойчивый согласованный режим функционирования и развития, режим "упреждающего" осуществления и управления изменениями.

Вопросы управления изменениями на промышленных предприятиях активно разрабатываются мировой и отечественной экономической наукой. Среди специалистов, внесших существенный вклад в исследование этих

ф- проблем, необходимо выделить таких как: Ф. Тейлор, А. Файоль, А. Чандлер, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, И. Ансофф, Д. Квинн, Ф. Лютенс, Г. Минцберг, У. Оучи, П. Друкер, Р. Уотерман, Й. Шумпетер, Д. Хан и др.

В России проблемам управления организационным развитием посвящены работы таких специалистов, как: Г.Х. Попов, О.С. Виханский, Г.Б. Клейнер, И.М. Сыроежин, А.В. Завгородняя; Н.Н. Погостинская, А.Е. Карлик, Б.И. Кузин, В:В. Кондратьев, В.Б. Краснова, И.И. Мазур, А.И. Пригожий, Д.В. Соколов, А.Н. Петров, В Л. Тамбовцев, В.Д. Шапиро и др.

* Результатом этих исследований является обширный научный материал,

создающий методологическую и методическую основу для дальнейшего научного поиска. В то же время, рассмотрению проблем эффективного использования ресурсов организационного развития с позиций процессов самоорганизации и адаптации предприятий к экстремальным условиям хозяйствования и во взаимосвязи с факторами внутренней и внешней среды, уделено не достаточное внимание.

Управление организационными изменениями и преобразованиями в процессах реформирования и реструктуризации реализуется посредством активного приспособления к действиям факторов внешней и внутренней среды для достижения целей предприятия и поддержания устойчивости процессов его

8

функционирования и развития.

Билет 8

Школа обучения. Формирование стратегии рассматривалось представителями данной школы как

развивающий процесс. Минтцебрг считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они

предлагают "статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии", -

Обучающая Школа предлагает другое решение: учиться со временем. Минтцберг сам "адепт" этой школы,

которая описывает формирование стратегии, как "последовательный процесс".

Хотя это направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минтцберг считает, что оно

прошло только часть пути. Квинн описывает процесс "логического приращения", при котором стратегия

развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать

консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют

одновременно. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и

на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он

добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы

принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся

стратегиями.

Наконец, чтобы завершить описание школы обучения, он привносит концепцию учебы, как процесса

обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого

направления поведения. "Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у

предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения". Однако, Минтцберг высказывает

несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам,

временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в

некоторых обстоятельствах. "Ядерная война и рождение ребенка не очень хорошо подходят для стратегии

"давайте попробуем и посмотрим, что выйдет".__

Билет 9

Один из подходов, названный моделью конгруэнтности ("соответствия") организационного поведения, основан на общей системной модели, предложенной Дэвидом Надлером (Devid Nadler, 1993) [1]. Считается, что организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. При этом система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением (рис. 2).

Основные входные элементы, поступающие в систему организационного поведения, связывают ее с внешним окружением. К ним относятся:

• ограничения, требования и возможности;

• ресурсы;

• история данной организации.

Рис. 2. Модель согласования Надлера для описания изменений в организации

Четвертым и, по-видимому, самым важным входным элементом является стратегия.

Выходные элементы включают в себя: характеристики работы организации, характеристики работы групп, индивидуальные характеристики, которые вместе определяют общую эффективность деятельности.

Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы):

• задачи;

• структуры и системы;

• культура;

• люди.

Раскроем смысл используемых терминов.

Стратегия представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Видение - описание «желаемой реальности», выражающее основные ценности, обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает две компоненты:

1. Сформулированное описание предназначения организации, позволяющее понять, это предназначение, заинтересованным в деятельности организации группам.

2. Эмоциональный призыв, заключенный в видении мотивационный импульс, с которым люди готовы согласиться.

Видение - желаемый образ компании. Компания без образа - безобразная компания. Отсутствие сформулированного видения превращает образ компании в разнообразие миражей, возникающих в головах людей.

Миссия – квинтэссенция видения, его «сухой остаток».

Квинтэссенция - самое главное, важное, наиболее существенное: в античной философии - основной элемент мироздания; в средневековой - тончайший элемент, составляющий суть вещей.

Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формальные системы и организационные механизмы, такие, как системы бизнес-процессов, линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения и т.д.

Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, «как здесь делаются дела».

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Внедрение информационных технологий в деятельность компании только на первый взгляд представляет изменение одного их четырех элементов - «организационные структуры и системы». В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

• изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения;

• пересмотр неформальных отношений (культуры организации);

• сопротивление персонала.

Билет 10

Содержание процесса деградации экономической системы можно

продемонстрировать с помощью теорий жизненного цикла организации. Так,

американский ученый И. Адизес предложил модель жизненного цикла

организации, состоящую из десяти фаз [7].

Фаза I – выхаживание. На стадии зарождения организации основатель

(или основатели) обсуждают бизнес-идею. Если основатель верит в эту идею,

готов взять на себя риск основания нового дела, оптимистично оценивает

спрос на продукцию новой фирмы и способен найти финансовую поддержку,

то возможен переход к следующей фазе.

Фаза II – младенчество. На этой стадии компания обладает гибкой, но

нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен.

Если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, то

начинается следующий этап развития.

Фаза III – детство, характеризуется быстрым ростом организации.

Появляется формальная организационная структура, но должностные

обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается

делегировать властные полномочия другим сотрудникам, но при этом

опасается потерять контроль. Компания действует методом проб и ошибок.

Возникает необходимость перехода к более профессиональным действиям

Фаза IV – юность, компания получает как бы второе рождение.

Энтузиазма основателя становится недостаточно. Во главе компании

становится профессиональный менеджер, меняющий всю систему

управления. Повышается организационная культура, эффективность

административной деятельности растет.

Фаза V – расцвет, организация достигает оптимального баланса между

самоконтролем и гибкостью. Растет не только объем продаж, но и прибыль,

создается сеть дочерних организаций. Успешно функционируют системы

прогнозирования, планирования и реализации.

Фаза VI – стабилизация, впервые появляются признаки старения

организации – она начинает терять гибкость. На этой стадии темпы роста

Цит. по изд: Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». № 2 (10), 2003. ISBN 5-9296-0140-2

Северо-Кавказский государственный технический университет (www.ncstu.ru)

снижаются, позиция на рынке стабилизируется. Снижается интерес к

инновациям, начинают преобладать консервативные тенденции.

Фаза VII – аристократизм, характеризуется дальнейшим снижением

гибкости системы управления, большее внимание уделяется традициям.

Организация обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не

сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать компании,

производящие новые продукты. Цели компании становятся краткосрочными,

риск не поощряется.

Фаза VIII – ранняя бюрократизация. На этой стадии система

управления озабочена прежде всего самосохранением. Правила и нормы

ужесточаются и формализуются. В руководстве фирмы начинается открытая

борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.

Фаза IX – бюрократизация, характеризуется постепенным разрывом

связей с внешним миром. Инициативные сотрудники покидают компанию.

Бюрократические организации уже не ориентируются на получение

результатов и работают во многом вхолостую.

Фаза Х – гибель организации, к которой могут привести даже

небольшие внешние изменения.__

Билет 11

Классическая схема развития компании была описана в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии, в статье «Evolution and Revolution as Organizations Grow», опубликованной в Harvard Business Review. В этом же издании работа была перепечатана в 1998 г. как не утратившая актуальности. На русский язык статья была переведена в 2002 г. [Грейнер, 2002].

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (рис. 1.1) (пятая стадия не обязательно является последней). Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Коммерческая организация — это динамично меняющаяся система, для которой остановка практически всегда означает вытеснение конкурентами. При этом многие компании не отдают себе отчета в том, что в большинстве случаев залог их будущих успехов зависит от стадии эволюции их собственных организаций. Неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции и даже к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Рис 1.1. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера Источник: [Грейнер, 2002, с. 82].

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития; каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практика централизованного управления в конечном итоге вызывает необходимость децентрализации. Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

• креативность (+ кризис лидерства);

• директивное руководство (+ кризис автономии);

• делегирование (+ кризис контроля);

• координация (+ кризис волокиты);

• сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Креативность. Происходит рождение организации. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей» [Семь нот менеджмента, 2001, с. 374]. Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Директивное руководство. Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессионального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста. Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию. Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании резко повышается, она превращается в организацию-конвейер» [Семь нот менеджмента, 2001, с. 376].

Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3. Делегирование. Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Координация. На этой стадии контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Однако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в конце концов между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает четвертая революция.

Стадия 5. Сотрудничество. Успешно пройти этап четвертой революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих, действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Данный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. В этом месте Грейнер задает вопрос: «Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции?» [Грейнер, 2002, с. 87]. Однако четкого ответа на данный вопрос автор не чает. Возможно, кризис наступит из-за «психологической пресыщенности» работников, усталости от командной работы. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ. Скорее всего, за пятой стадией последует шестая и т.д., но структура на пятом этапе, вероятно, выступит как сочетание «привычной» и «рефлексивной».

Таким образом, по мере роста любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на каждом этапе эволюции. На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. Неизвестно, к чему приведет пятая революция. Грейнер предполагает, что пятая революция может привести к внедрению новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни» [Грейнер, 2002, с. 88]. Общие характеристики каждой стадии организационного роста приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста

Тип практики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Решение проблем и инновации
Организационная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и построенная по географическому признаку	Линейно-штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Делегирующий	Сторожевой пес	Партисипативный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент на вознаграждении менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы

Источник: [Грейнер, 2002, с. 89].

В 1998 г. Грейнер написал дополнение-комментарий к статье 1972 г. под названием «Революция по-прежнему неизбежна», где говорит о том, что со времени первого издания статьи произошло заметное «увеличение смертности среди компаний на разных стадиях», поэтому лишь небольшой процент компаний способен пройти через все 5 ступеней.

Кроме того, границы каждой стадии оказались достаточно размытыми, т.к., во-первых, отдельные подразделения могут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.

Относительно пятой стадии автор добавил, что на этапе «сотрудничества» применение матричной структуры ко всей организации было неправильным решением, и он оставил место данной структуре лишь на верхушке организации. Неверным оказался прогноз и относительно кризиса из-за «психологической перенасыщенности». Кризис пятой стадии заключается не в этом, а в отсутствии каких-либо внутренних решений, способных придать новый импульс организационному росту.

Для преодоления данного кризиса необходимы решения внешнего характера, и в качестве примера Грейнер приводит создание холдинговой структуры. Свой комментарий Л. Грейнер заканчивает напоминанием, что разработанная им модель не является панацеей: «Темп роста, эффективный выход из революционных ситуаций и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах» [Грейнер, 2002, с. 93].

Билет 12

Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии — это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху — это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация — все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений — изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений — перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией — изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы — перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры — новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:

♦ Изменение проектов — это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

♦ Программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

♦ Организации — проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят

важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации.

Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений

увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится

проходить настоящие революции в бизнесе — неожиданные, радикальные.

Признаками таких революций являются: (1) глобализация

19-2030

578 Глава 14. Управление изменениями

рынков; (2) информационное общество; (3) появление принципиально

новых организационных структур; (4) изменения в структуре и качестве

рабочей силы. Как следствие — эти внешние силы оказывают

давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.

Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глубине

по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в. Сегодня

американские фермеры, составляющие менее 4% населения

США, способны прокормить все население нашей планеты. Автомобильная

компания ≪Фольксваген≫ заявила, что она реально нуждается

только в 2/3 своих работников. Конечно, существует множество других

изменений во внешней среде, влияющих на судьбы организаций, но

мы ограничимся только названными.

Глобализация. Начало процессу глобализации положила интернационализация

производства продуктов и появление многонациональных

корпораций. Эти глобальные организации начали оказывать

давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться

на интернациональный лад. Появились глобальные рынки

для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуждены

менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.

Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и

другой мир.

Информационные технологии. Развитие информационных технологий,

создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных

дистанционных систем, позволило многим компаниям стать достаточно

гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках.

Появилась электронная торговля. Через компьютерные сети стало

возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей

по цепочке: поставщики — производители — продавцы. Возросла

скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным

принимать решения быстрее и качественнее. Наступил век

виртуальных компаний. Разработка новых продуктов стала возможной

в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену,

при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой разницей

по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного

исследовательского объекта на другой.

Меняющаяся природа менеджмента. И глобализация, и информационные

технологии изменили природу менеджмента. Произошла ре-

концептуализация ролей и деятельности менеджеров в организации.

В табл. 14.2 показано это драматическое изменение.