2. Сильная мотивация

Людей нужно правильно мотивировать, чтобы они были готовы осуществлять изменения. Большинство сотрудников вовсе не хотят испытывать постоянный дискомфорт или мириться с ухудшениями условий работы. Им нужно понимание того, зачем проводятся изменения — с их точки зрения. Подход вроде «не можешь — научим, не хочешь — заставим» никуда не годится.

Это значит, что планы нужно составлять таким образом, чтобы люди понимали, что их работа станет легче, проще (например, не будет простоев, или работа станет разнообразней, или будет больше возможностей получить премии), что им будет проще работать с клиентами (а те будут меньше на них жаловаться и срываться), и что у них будет больше возможностей учиться и развиваться (с последующим продвижением по карьерной лестнице).

Если у каждого человека есть причина реализовывать стратегию изменений, значит, он будет ее поддерживать.

3. Подготовка

Вам приходилось когда-нибудь красить стены? В этом процессе основное время отнимает вовсе не покраска, а зачистка, нанесение шпатлевки, выравнивание стен и т. д. Есть большой соблазн все это пропустить, открыть банку с краской и начать сразу красить. Все это будет замечательно — но недолго.

Через несколько недель начнут проступать масляные пятна, вас начнут раздражать неровные швы. Еще через некоторое время вы вдруг поймете, что стена выглядит гораздо хуже, чем раньше. Этот пример является хорошей иллюстрацией того, насколько важна подготовка к внедрению изменений. Прежде чем внедрять стратегическое планирование, вам нужно сделать две вещи: вызвать желание этим заниматься и сформировать навыки, необходимые для его реализации.

4. Правильные люди

Если вы работаете в небольшой организации, то руководители высшего звена скорее всего войдут в состав команды по реализации стратегического плана и будут отвечать за воплощение его мельчайших деталей. В таком случае вам придется работать с ними.

Если ваша организация более крупная, то, скорее всего, руководители выделят специалистов для проработки всех деталей. Это будет команда по реализации изменений. Лучше всего рассматривать этих специалистов как «агентов изменений». Возможно, вы сможете повлиять на выбор этих агентов изменений, поэтому вам нужно разработать критерии их отбора. Для этого вам потребуются две ключевые характеристики:

Правильные люди в команде по внедрению изменений. Руководители всегда очень заняты. Стратегические проекты, конечно же, будут идти вперемешку со всем остальными, и это будет сильно мешать их реализации. Поэтому необходимо, чтобы специалисты в вашей команде были свободны от своих повседневных обязанностей и могли вплотную заниматься стратегическими проектами. Это должны быть наиболее талантливые руководители среднего звена в компании, которых выделили с помощью анализа навыков и способностей.

Исполнители. Убедитесь, что эти люди действительно смогут реализовать задуманные изменения. Если специалисты в вашей команде чего-либо опасаются или измотаны, работая сверхурочно, на пределе своих возможностей, то они не смогут сделать ничего нового и непривычного для них.