Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Ответы в ГОСам 2010 года.doc
Скачиваний:
5
Добавлен:
16.09.2019
Размер:
838.14 Кб
Скачать

Организационное поведение

Подходы к системному управлению поведением человека в организации. Процессы социализации и индивидуализации в коллективе. Основы взаимодействия индивида и организации. Групповые взаимодействия. Характеристики группы. Индивид и группа. Научение поведению в организации. Группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом, оказывая взаимное влияние друг на друга. Процесс их взаимодействия наз. групповая динамика, т.е. наличие и взаимодействие формальных и неформальных групп. Стадии формирования группы: 1. Образование группы 2. Стадия «бури и шторма» (конфронтации) 3. Становление норм 4. Стадия исполнения 5. Распад. Классификация групп а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные б) по признаку длительности существования: временные и постоянные; в) по признаку формальности: формальные и неформальные. Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правила. Выделяют 3 типа: Руководители, Производственные группы, Целевые группы. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений Причины создания:1 чувство принадлежности к группе2 помощь 3защита 4общение. Признаки неформальных групп (НГ):наличие неформального лидера, соц. контроль за своими членами, сопротивление переменам. г) по признаку цели существования: целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции; группы по интересам дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей; группы принадлежности — это группы, к которым индивид действительно принадлежит. Приме­ром может быть членство в отраслевом профсоюзе. Референтные группы — это те группы, к которым человек хотел бы принадлежать. Члены внутренней группы имеют или разделяют основные ценности, а внешние группы состоят из людей, находящихся вовне по отношению к внутренней группе.

д) по признаку уровня развития (сплоченности): от номинальной группы (наименее сплоченной), через уровни коопе­рации и команды (коллектива) к гомфотерной (наиболее сплоченной) группе. Индивид и группа. организация ожидает, что человек будет выполнять определенным образом роль, для выполнения которой она его принимает. Человек смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от организации. Однако взаимодействие человека и организации не сводится только к ролевому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять свои потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования своей личности, устранения беспокойств. Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов: 1характеристики членов группы; 2структурные характеристики группы; 3ситуационные характеристики. Структурные характеристики группы включают в себя: 1коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует); 2статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и что делает); 3личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит); 4силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться). Социальный статус — это профессиональная, должностная и имущественная ценность личности по оценкам общества. Статус личностный — это ценность человека в рамках одной группы, который может быть обусловлен внешней привлекательностью, компетентностью, имущественными характеристиками. Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия. Для научения поведению характерно наличие нескольких моментов: оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей; оно касается только собственного реального поведения, но и потенциального поведения; оно всегда выражается в изменении человека, даже если и непосредственное поведение не претерпело изменений. Можно выделить три типа научения поведению. 1-ый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексами. Если, например, начальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен или собирается сделать выговор, то всякое появление начальника может вызвать страх у подчиненных, желание избежать встречи, независимо от того, зачем он к ним пришел, т.е. появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз. 2-ой тип базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Теоретическое описание данного типа в первую очередь опирается на исследования Б.Ф. Скиннера, который создал основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к тому, что, если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено. 3-й тип — это обучение на основе наблюдения поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать свое собственное поведение к их поведению. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то полезное. Основы взаимодействия индивида и организации. Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие может быть описано следующим образом. 1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействия. 2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. 3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение. При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом описание этого взаимодействия может быть дано в следующем виде. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности. Входя в новую организацию, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. В организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена, также возникает множество коллизий. И хотя в дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

Лидерство и власть. Лидерство и управление. Концепции лидерского поведения. Зависимость и власть. Тактика власти. Власть – ф-ция зависимости, взаимозависимости, чем б. чел-к зависит от др., тем б. власти у этого другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовл-е потребностей. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство и управление. Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе. Лидер поощряет людей за реализацию плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей. Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ. Очевидно, наилучшее управление организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение его ведущих позиций как с формальной, так и неформальной точек зрения. Однако такое совмещение опасно, о чем говорилось выше. Основные теории лидерства. Поведенческая теория. Стили лидерства Лайперта: 1.Автократический – менеджер не уверен в подчиненных, нет доверия к ним, подчиненные не обсуждают свои проблемы с начальством и менеджер не получает обратную связь. 2.Благожелательно авторитарный (патериалистический) – менеджер доверяет подчиненным, но они не чувствуют себя слишком свободно, менеджер иногда получает обратную связь. 3. Партисипативный – менеджер стремиться контролировать решения, подчиненные чувствуют себя свободно по отношению к начальству, и менеджер получает от них обратную связь. 4. Демократический - подчиненные чувствуют полную свободу по отношению к начальству, менеджер всегда получает обратную связь. Наиболее эффективные – 3,4. Теория лидерских черт. Теория «великой личности» полагает, что индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Групповая теория лидерства и теория обмена. Групповые теории лидерства основываются на идеях социальной психологии, в частности на классической теории обмена. Это означает, что лидер попросту обеспечивает своим сторонникам больше выгод или вознаграждений, чем потерь или затрат. Ситуационная теория лидерства Фидлера. Эта модель охватывает стиль лидерства и благоприятность ситуации. Последняя была описана Фидлером с помощью трех эмпирически выделенных параметров: 1. Взаимоотношения между лидером и членами группы, это наиболее важная переменная в оценке благоприятности ситуации. 2. Степень структурированности задачи; это второй по значимости фактор благоприятности ситуации. 3. Позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями; является третьим по важности параметром ситуации. В очень благоприятной и в очень неблагоприятной ситуациях более всего эффективен тип жестко нацеленного на задачу лидера. Однако, если ситуация лишь умеренно благоприятна и неблагоприятна (промежуточный уровень благоприятности), более эффективен терпеливого и ориентированного на человеческие отношения лидера. Теория лидерства «путь - цель» объединяет четыре основных типа, или стиля, лидерства: 1. Директивное лидерство. Подчиненные точно знают, чего от них ждут, и лидер дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. 2. Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных. 3. Лидерство, основанное на вовлечении подчиненных в принятие решений. Лидер просит у подчиненных совета и учитывает их, однако решения принимает сам. 4. Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно. Теории харизматического лидерства. Харизматическое лидерство (charismatic leadership) — это возврат к старому пониманию лидера как человека, который силой своих личных способностей может оказывать глубокое и необычайное влияние на последователе».Харизматические лидеры обладают отличными навыками ведения дискуссии и убеждения, техническими знаниями и способны добиваться изменений установок, поведения и эмоций своих последователей. Заменители лидерства. Заменителями и нейтрализаторами могут стать подчиненные, задачи и в особенности организации. Опыт, способности подчиненного м. служить заменой нацеленного на задачу лидера (бухгалтера не требуют дополнительной мотивации для выполнения работы).

  1. Высокоструктурированные и обеспечиваемые обратной связью задания также заменяют лидерство. Задания, которые удовлетворяют внутренние потребности человека (преподавание), не нуждаются в лидере, нацеленного на отношения. В качестве заменителя лидерства м. выступать обратная связь от выполнения задания. Профессионалы отличаются тем, что внутреннее удовлетворение служит поощрением, а заменителем служит поддержка со стороны лидера. Идея заменителя лидера не отменяет лидера. Лидеры могут зависеть от подчинённых. Власть в контексте организационного поведения определяется как способность влиять на поведение людей, побуждая их делать то, что они не стали бы делать добровольно. Общая классификация оснований власти. Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с целью достижения поставленных задач. Выделяют следующие основания власти: 1) вознаграждение (власть поощрения), 2) принуждение (власть силы, насилие), 3) легитимность (должностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами), 4) экспертные знания (экспертная власть), 5) харизма (референтная власть) и 6) информация (информационная власть). Косвенные методы влияния. Ситуационная манипуляция состоит в том, что субъект власти не оказывает прямого воздействия на объект власти (влияния), а изменяет или реструктуризирует организационную ситуацию таким образом, что объект влияния не может не выполнить требований субъекта власти. Использование третьей стороны выражается в том, что субъект власти может изменять поведение объекта влияния, усиливая или ослабляя влияние, которое на него имеет третья сторона (например, рабочая группа). Тактические приемы в использовании власти. Использование власти предполагает широкий набор тактических приемов: запугивание, лесть, подчеркивание общности, саморекламу, подчеркивание своих должностных полномочий.

  2. Конфликты и переговоры. Структурные методы управления конфликтом. Переговоры как непрерывный процесс. Управление переговорами. Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. Типы конфликтов: а) внутриличностный; б)межличностный; в) конфликт личность–группа; г)межгрупповой. Причины конфликта: распределение ресурсов; различие целей в подразделениях; разные стоящие задачи; различные представления и ценности у работников; различия в манере поведения; разный жизненный опыт; плохие коммуникации. Структурные методы разрешения конфликтов:1)Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д. 2)"Разведение" участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.3)Методы, связанные с созданием определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т.п.). 4)Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.5)Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).6)Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая. Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение от конфликта; сглаживание причин конфликта; принуждение одной из сторон; компромисс;решение проблемы. Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:разрешение конфликтов, споров; организация сотрудничества. Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества - в создании нового пирога. Типы решений в переговорах: 1)компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений; 2)нахождение принципиально нового решения; 3)нахождение асимметричного решения. Традиционные подходы к ведению переговоров:а)Участники переговоров склонны чрезмерно остро реагировать на то, как преподносится информация на переговорах — на форму подачи информации. б)Участники нерационально усиливают приверженность ранее принятому образу действий, хотя он не является единственным приемлемым вариантом. В)Участники переговоров считают, как правило, что могут добиться своего только за счет другой стороны, и поэтому упускают из виду возможности взаимовыгодного обмена между сторонами. Г)Суждения участников переговоров зачастую опираются на неадекватную информацию, например на первоначальное предложение. Д)Участники переговоров склонны полагаться на информацию, которую легко получить. Распределительный подход, подход позиционного торга к ведению переговоров. Интегральный подход: а) умение устанавливать цели более высокого порядка; б) разделять людей и проблемы; в) концентрировать внимание на интересах, а не на позициях; г) изобретать взаимовыгодные варианты решения; д) использовать объективные критерии.

Организационная культура. Формирование, поддержание и развитие организационной культуры. Субкультура и контркультура. Организационная культура - совокупность основных убеждений, прини­мае­мых членами организации, включающих: ценности и нормы, свойственные организации; стиль и процедуры управления; концепция технологического и соц. развития. ОК обладает ряжом важных характеристик: 1)регулярно наблюдаемые формы поведения (общий язык, терминология), 2) нормы, принятые в организации (существующие стандарты поведения, к-рые определяют отношение к работе), 3) доминирующие ценности (осн. ценности, к-рых придерживается организация) – например, экологическое кач-во продукции, 4) философия, т.е. политика, отражающая то, как организация обращается с внутренними и внешними клиентами, 5) правила, присутствующие в организации (дресс-код), 6) орг. климат – атмосфера в организации. Типология ОК:

Параметры

американский тип

японский тип

амер. модификация японской модели

1) найм персонала

краткосрочный

пожизненный

долгосрочный

2)продвижение

быстрое

медленное

медленное

3) оценка

количественная

качественная

качественная

4) принятие УР и ответственность

индивидуальные

коллективные

индивидуальные

5) контроль

явный, формальный

неявный, неформальный

неявный, неформальный с явной формальной оценкой

Управление ОК предполагает ее формирование, поддержание и развитие. Меры для формирования ОК: 1) осуществление «символического» рук-ва, т.е. создание символических фигур и образов рук-лей, 2) формирование ценностей и норм путем прямого декларирования (настольная книга) и путем неформальных процедур (намеков), 3) изменение поведения сотрудников ч/з переживание реальных успехов организации (интранет – внутренний пиар в организации), 4) создание знаков, выражающих ценности и нормы ОК, 5) комбинирование директивных и косвенных способов формирования ОК. Некоторые ОК являются рез-том деятельности основателей компании. Но не всегда они формируют сильные ОК. Силу ОК определяют 2 фактора: 1. Разделяемость - степень, в к-рой члены организации разделяют основные ценности компании, 2. Интенсивность – степень преданности фирмы основным ценностям.. Иногда существует необходимость привлечь нового топ-менеджера для создания новой ОК. Этапы формирования ОК: 1) основатель решает создать новое п/п, 2)привлекаются дополнительные лица и формируется базовая группа, к-рая разделяет идеи основателя (единомышленники), 3) деятельность базовых групп по созданию п/п (поиск средств, патенты, лицензии, регистрация), 4) присоединения определенного кол-ва людей к организации и начало формирования ее истории. Для поддержания и развития ОК необходимо пройти след. этапы: отбор новых сотрудников (помогает кан­дидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздейст­вовать на ее ключевые ценности), вступление в должность, овладение необходимыми для работы навыками, измерение и вознаграждение производственной деятельности; распространение фольклоров, легенд, связанных с компанией; деятельность руководящего звена сильно влияет на организаци­онную культуру. Менеджеры среднего звена будут уста нашивать ос­новные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее пред­почтительны. В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделя­емые большинством. В доминирующую культуру входит глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отли­чают одну организацию от другой. Субкультуры получили распространение в крупных организаци­ях, и которых работникам приходится приспосабливаться к специ­фике деятельности (функциональные службы) или местным услови­ям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реали­зацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся и ре­гионах, также имеют свою субкультуру. В организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно вы­делить следующие виды: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организацион­ной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

Стресс и управление стрессом. Мотивация деятельности персонала. Практика применения мотивации. Обобщающая система социальной мотивации. Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры. Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. Стресс — это не просто беспокойство. Стресс — это не просто нервное напряжение. Стресс — это не обязательно нечто вредное, плохое, него следует избегать. Административная политика и стратегия, организационное проектирование и структура, организационные процессы, условия труда. Групповые факторы стресса могут быть подразделены на три основные категории. 1. Отсутствие групповой сплоченности. 2.Отсутствие взаимной поддержки. 3. Наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов. Ролевой конфликт, ролевая неопределенность и такие индивидуальные особенности личности, как принадлежность к типу А, личный контроль, приобретенная беспомощность, самоэффективность или психологическая устойчивость, могут в значительной степени обусловить уровень стресса, испытываемого индивидуумом. Поведенческие проблемы, обусловленные стрессом имеют три стадии развития: тревога, сопротивление и истощение. Основные способы борьбы со стрессом. Индивидуальные методы борьбы со стрессом 1.Распределение времени. 2.Упражнения.Физические упражнения, активный образ жизни. 3. Снятие напряжения. Расслабление, массаж, медитация, смена обстановки. 4. Самоконтроль поведения. Анализ причин и следствий своего поведения. 5. Когнитивная терапия. Методика, которая основана на анализе когниций (мыслей) человека (внутренние диалоги). Суть – 1) необходимо осознать происходящие события и мысли; 2) нужно понять какие эмоциональные и физические реакции вызывают у человека подобные мысли; 3) объективно оценивать последствия событий, происходящих на работе; 4) заменить пораженческие мысли на позитивные. 6. Сети взаимопомощи. Друзья. Способы борьбы со стрессом в организации: объективная оценка деятельности сотрудников; максимально справедливая система оплаты труда; избежание высокой степени формализации и специализации; улучшение условий труда; улучшение процессов/функций. Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельно­сти работников предприятия является одной из основных задач ме­неджера по управлению человеческими ресурсами. Трудовая деятельность, как и любая другая человеческая деятель­ность, полимотивирована, т.е. формируется под влиянием множе­ства иерархически связанных между собой мотивов. Концептуальная схема мотивации труда может быть представлена в следующем виде: Ф->М<->П. Система «М» представляет собой иерархическую систему мотивации труда, включающую несколько уровней в зависимости того, какие потребности — материальные, социальные или духовные — преобладают на данной стадии жизненного и трудового цикла работника. Первоначальную информацию о мотивах трудового поведения работника менеджер по управлению персоналом может получить анализируя анкету поступающего на работу. Весьма интересные и ценные сведения для мотивационной работы можно почерпнуть из данных о предшествующей трудовой деятельности путем анализа действительных причин изменения места работы, продвижения по служебной лестнице, стажа работы на одном предприятии, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работника, желания работать в администрации, конторе и т.п. Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулирования труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомашины, членстве в различных клубах, движениях, партиях, профессиональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состоянии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, поскольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тяжелого физического труда. Кроме того, одним из важнейших на­правлений социального стимулирования труда является система до­полнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионно­го обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособнос­ти, программ помощи носителям вируса СПИДа, работникам, злоупотребляющим алкоголем и курением. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет пре­тендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с пред­полагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сде­лать вывод о целесообразности найма, а с другой стороны, при позитивном решении — использовать выплаты в мотивационной работе менеджера. Мотивация преследует цель создания необходимых условий и сти­мулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каж­дым работником на конкретном рабочем месте. Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры:1) до 25 лет (1 . Создание приятной рабочей обстановки: эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представ­ления о работе 2.безопасность как физическая, так и социальная (одобрение,

уважение, причастность) 3. Справедливая оценка труда, вознаграждение); 2) 25-35 лет (1 . Жизненный и трудовой опыт становятся однозначной реальностью 2. Установлено физическое и энергетическое соответствие возможностей работника и требований производства 3. Произошло вступление в коллективную микросреду, осваивается корпоративная культура); 3)35-50 лет (1 . Полнота жизни и удовлетворенность работой реально в коллективе 2.Осмысление своего жизненного пути, подведение определенных итогов 3. Высокая требователь­ность к себе при объективной самооценке); 4) от 50 и выше (1 . Выход на пенсию 2. Смена деятельности на менее физически интенсивную и напряженную 3. Достижение высот трудовой карьеры).

Социальное партнерство в организации. Социальное партнерство - особый тип социально-трудовых отношений, присущий рыночному обществу, обеспечивающий оптимальный баланс реализации оптимальных интересов различных социальных групп, в первую оче-редь наемных работников и работодателей. Основные принципы социального партнерства: соблюдение норм законодательства; полномочность представителей сторон; равноправие сторон в свободе выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективных договоров и отношений; добровольность сторон в принятии на себя обязательств; систематичность контроля и ответственность за выполнение обязательств. В качестве субъектов (сторон) социального партнерства выступают работодатели и государство. Представительными органами, выражающими интересы сторон в переговорном процессе, могут быть следующие: от имени работников - профессиональные союзы и иные уполномоченные работниками представительные органы; от имени работодателя на уровне организации - руководитель организации, собственник имущества, выполняющий функции работодателя либо уполномоченные им лица; на федеральном, отраслевом и территориальном уровнях - представительные органы соответствующего уровня объединений работодателей, наделенные определенными полномочиями. Социальное партнерство реализуется через систему соглашений на отраслевом, территориальном, профессиональном уровнях, а также с помощью заключения коллективных договоров на предприятиях, в организациях и учреждениях. Современные условия развития экономики определяют необходимость заключения генеральных, отраслевых (тарифных), территориальных и коллективных соглашений. По договоренности сторон, участвующих в переговорах, они могут быть трехсторонними и двухсторонними.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]