Менеджмент организации
Сущность и эволюция взглядов на управление. Менеджмент как наука. Методология менеджмента. Объекты и субъекты менеджмента. Цели, функции, методы менеджмента. М хотя и играет опред. роль в орг-ции, тем не менее как бы пронизывает всю организацию практически касаясь всех элементов её деятельности. Управление организ-ей предстаёт в виде процесса осуществления опред. типа взаимосвяз. действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения целей. Содержание, набор действий и ф-ций, осущ. в процессе управления, зависят от: типа организации; сфера её деятел-ти; уровня в управленч. иерархии; ф-ций внутри самой орган-ии. Управление, как воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы, с их различными интересами, представляет собой управление людьми (работниками). Т.о. управление многообразно и существует в самых разных видах: техническое, государственное, идеологическое, управление соц. процессами, хозяйственное. Управление представляет осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью к-ой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внеш. среды: общество, техника, живая и неживая природа. Управление – целенаправл. воздействие, необходимое для согласования совместной деятел-ти людей. Управление – процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние. Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивающую практический менеджмент научными рекомендациями. Менеджмент - это социально-гуманитарная наука. Кроме того, менеджмент наука прикладная, т.к. вооружает реальною практику приемами и навыками. На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, органомика, общественные науки. Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор. Объект – отдельная структура организации либо организация в целом, на к-ую направлено управляющее воздействие. Субъект (управляющая система) – орган или лицо, осущ. управляющее действие. В то же время управляющая подсистема будет выполнять поступающие приказы от вышестоящих органов управления (когда управляющая станет управляемой). Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они понимают друг друга. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Классификация целей может осуществляться: по охватываемой сфере (общая, частная цели); значению (главная, промежуточная, второстепенная); количеству переменных (одно- и многоальтернативная); предмету цели (рассчитан на общий или частный результат). Функции менеджмента: планирование, организация, координация, контроль, мотивация. Планирование, заключается в выборе целей и плана действий по их достижению. Посредством организации происходит распределение задач между подразделениями у установление взаимосвязей между ними. Руководство (мотивация), состоящее в мотивировании исполнителей, к осущ-ию запланированных действий и достижению поставленных целей. Контроль, заключается в соотнесении реальных резуль-ов с запланированными. Координация – согласование действий многочисл. исполнителей плана в соответствии с целями фирмы. Задачей координации явл. обеспечение слаженной работы всего производ. комплекса. Методы менеджмента: 1.Организационно-правовые методы; 2. Административные методы управления; 3. Экономические методы; 4. Социально-экономические методы; 5. Социально-психологические методы.
Исторические предпосылки менеджмента. Подходы к менеджменту на основе выделения различных школ. Процессный подход. Системный подход. Ситуационный подход. Первое проявление настоящего интереса к управлению как к самостоятельному виду профессиональной деятельности следует отнести к началу двадцатого века. Изменение отношения к управлению орг-ией не было неожиданным. Понимание проблемы необходимости рационального управления для более эффективного достижения целей организации начало развиваться с середины XIX века. Первой объективной предпосылкой, которая стимулировала интерес к управлению, стала промышленная революция в Англии. Однако идея того, что само управление может реально внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые была воспринята в Америке. Этому способствовали объективные факторы, определяемые конкретными условиями развития бизнеса, которые сложились в начале XX века в США. В том числе были созданы благоприятные условия для проявления личной компетентности, когда человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением и национальностью. Этому способствовало создание там самого большого рынка рабочей силы, который состоял в основном из трудолюбивых и энергичных людей. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку. Эти люди были готовы и способны выполнять различные роли в бизнесе, включая управление с учетом открывшихся возможностях получения необходимого образования. Сложившаяся рыночная ситуация стала второй объективной предпосылкой стимулирования развития управления. 3-ая предпосылка связана с возникновением трансконтинентальных компаний. Их создание было завершено в конце начале XX в. и превратило Америку в самый крупный (континентальный) рынок мира. В Америке в то время не существовало государственного регулирования в бизнесе, что позволяло предпринимателям, добившимся успеха в развитии своего бизнеса, становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей и конкретных предприятий масштабы и сложность которых требовали формализованных способов управления. Процессный подход возник в рамках школы административного управления. А.Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Сегодня существует много подходов и вариантов перечней конкретных управленческих функций. Системный подход. Теория систем разраб. и впервые применена в точных науках и технике. Однако ее применение в М в конце 50-х годов стало поворотным пунктом в развитии управленческой мысли и в развитии практического менеджмента. Система определяется (в теории систем) как некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл. системами. Люди явл. соц. компонентами организаций, вместе с другими внутренними компонентами они составляют социотехнические системы - подсистемы организации. Системы бывают двух типов: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Развитие системного подхода явилось поворотным моментом в развитии управленческой мысли. Организации тоже представляют открытые системы, так как функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Организацию стало невозможно рассматривать как закрытую систему в силу того, что ее деятельность уже нельзя отделить от взаимодействия с внешней средой. Составляющие части (элементы) сложных систем сами могут являться системами. Эти составляющие части называют подсистемами. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Применение системного подхода в менеджменте позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что системный подход — это способ мышления по отношению к организации и управлению, помогающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей. Ситуационный подход разработан в конце 1960-х годов и внес большой вклад в развитие теории управления. Центральным моментом в нем является ситуация, включающая конкретный выбор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент времени. Ситуационный подход не содержит предписываемых руководств для флективного управления организацией. Это способ мышления о проблемах организации и их решениях. Суть ситуационного подхода заключается в том, что в каждом случае принятия решения управление должно концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри их самих, определяя и выделяя значимые для данной ситуации конкретные ситуационные факторы (внутренние и внешние), определяющие эффективность деятельности конкретной организации.
Менеджер в организации. Особенности управленческого труда. Роли менеджера в организации. Менеджер - это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу. Одним из основных аспектов профессии менеджера является построение и принятие управленческих решений. Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным. Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий. Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Управленческий труд имеет свои специфические особенности: 1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия; 2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц; 3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем; 4) его результатом являются управленческие решения; 5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника; 6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов. Межличностная роль. Заключается в том, что руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также менеджер является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя. Информационная роль. Являясь приёмником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует её в целях организации. Эта роль также заключает в себе распространение информации среди членов организации Представительская роль. Менеджер представляет интересы фирмы на различных мероприятиях, передает информацию об организации при внешних контактах. Управленческая роль. Руководитель (менеджер) выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершению деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в деятельности организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Организация как объект управления. Признаки организации. Внутренняя и внешняя среда организации. Система управления организацией. Организацией является институционализированная группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты. Расширение рыночных отношений ведет к увеличению числа социальных организаций и усилению их роли в жизни общества. Большинство людей выступают прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники). Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал. Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала. Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут быть материальными в виде стен и заборов или идеальными (запреты, нормы, права, предписания и проч.). Третий признак организации - системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т. д. Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позволяющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды. Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, поведения и проч., которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей. Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т. е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно более высокое состояние. Еще одной особенностью современных организаций является их сложность. Она обусловлена их масштабами, количеством и автономностью элементов, разнообразием функций и свойств организаций, связей между ними.
Мотивация деятельности персонала предприятия. Сущность, механизм мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Мотивация - это процесс побуждения человека к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Внешняя мотивация - это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком (продвижение по службе, увеличение заработной платы, символы служебного статуса и престижа, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль). Внутренняя мотивация - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия (чувство удовлетворения от выполнения сложного поручения, достижения намеченного результата; дружба и общение, возникающие в процессе работы). Содержательные теории мотивации (Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Герцберга) – стараются определить потребности, побуждающие людей к работе. Иерархия потребностей А. Маслоу: 1. Физиологические потребности (потребности в воде, пище, сексуальные потребности и т. п.). 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической и социальной безопасности, защите, стабильности). 3. Социальные потребности (потребности в общении, любви, принадлежность к группе и т. п.). 4.Потребности в уважении и признании (потребность в оценке другими, в престиже, уважении, признании профессиональной компетентности, привлекательности и т. п.). 5. Потребности в самовыражении и саморазвитии. Теория потребностей Д. Мак Клелланда Концепция Дэвида Мак-Клелланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать скрытные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Мотивационно-гигиеническая теория (Теория Ф. Герцберга) Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов: 1. Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторами «здоровья: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы. 2. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберга назвал «удовлетворяющими»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущность работы. Гигиенические факторы, по мнению автора, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивационные — с характером и сущностью работы. Первая группа факторов может вызывать неудовлетворение работой, но не обусловливает удовлетворенность трудом. Вторая группа может вызывать удовлетворение и способствовать повышению эффективности деятельности. Процессуальные теории мотивации (Мак Грегора, теория ожидания Врума, модель Портера-Лоулера) – анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает конкретный вид поведения. Теория X и теория Y. «Теория X» включает несколько тезисов, касающихся среднестатистического человека. 1. Он ленив по природе — работает так мало, как только возможно. 2. У него нет амбиций, он не любит ответственности, предпочитает быть управляемым. 3.Он очень эгоцентричен, равнодушен к интересам организации. 4. По своей природе он склонен сопротивляться изменениям. 5. Он легковерен, не очень сообразителен, готов быть обманутым любым шарлатаном или демагогом. Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги). По мнению Д. Мак-Грегори, современной ситуации в большей степени соответствует теория управления Y: 1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации. 2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. 3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации. Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Теория ожидания. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1. затраты труда — результаты; 2. результаты — вознаграждение; 3. валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Модель Портера-Лоулера: 1.затраченные усилия 2. Восприятие 3. полученные результаты 4. Вознаграждение 5. уровень удовлетворенности. Чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние в результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты. Современные теории мотивации. Теория справедливости. Устанавливает, что люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением др. людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Необходимо мотивировать такого сотрудника, снять напряжение, восстановить справедливость. Люди могут восстановить баланс, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо изменив получаемое вознаграждение. Теория целеполагания. Люди стремяться достичь цели для удовлетворения своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер человеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются. Рез-ом реакции явл.последствия, обратная связь и подкрепление. 1.Конкретные цели лучше, чем туманные или общие типа «сделай как можно лучше»2.собственные цели и цели, сознательно принятые на себя вследствие участия в их выработке, предпочтительнее целей, опставленных др.3.цель д.б. конкретна, достижима, сознательно принята,измерима. Теория атрибуции. Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные рез-ты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои рез-ты; они полагают, что ими управляют внешнии силы.
Коммуникации в управлении. Сущность и процесс коммуникации. Коммуникационные сети. Коммуникационные стили. Невербальные коммуникации. Коммуникация (К) - процессе, при котором инф-ция передается от одного объекта к др. Субъектами м. выступать отдельные личности, группы и орг-ции. К. носят межлич-ый хар-р и осущ-ся путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений/восприятий, чувств и отношений от одного лица к др. в устной или к.-л. др.форме с целью получения в ответ желаемой реакции. Для реализации К необх-мо минимум 2 субъекта. Межличностная К. эф-на и важна для успеха в управлении: решение многих управ-х задач строится на взаимодействии людей; межличностные К. яв-ся лучшим способом обсуждения и решения вопросов. Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль. Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:1.Отправитель — лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее; 2. Сообщение - непосредственно информация; 3. Канал - средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети); 4. Получатель (адресат) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы: 1.Зарождение идеи или отбор информации; 2. Выбор канала передачи информации; 3. Передача сообщения; 4.Интерпретация сообщения. Коммуникационные сети – соединение определенным образом индивидов с помощью инф-х потоков в послании м/у 2 и более индивидами. При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса. Создаваемая рук-лем КС сотоит из вертик-х, гориз-х и диагон- связей: вертикальные – от рук-ва к подчин-м; горизонтальные – м/у равными по ур-ям субъектами; диагональные – связи с др. начальниками и др. подчиненными. Образы КС в группах: 1) Группа из 3 чел-к: колесо, всеканальная, вертушка; 2) Из 4 чел-к: колесо, цепочка, всеканальная; 3) Из 5 чел-к: колесо, Y, кружок, всеканальная, цепочка Х, альфа, цепочка Коммуникационные стили. К. стили – способ с помощью к-рого индивид предпочтет строить комм. взаимодействия с др. Переменные К. стиля: 1) открытость по отношению к др.(вкл-т открытие и закрытие себя для др.), 2)адекватности обратной связи(показ-т степень с к-рой люди делятся с др. своими мыслями и чувствами по поводу получ-я инф-ии. Стили: открытие себя, реализация себя, замыкание в себе, защита себя, торговать за себя. Невербальные коммуникации. Информация, посланная отправителем без использования слов, образует невербальное послание, лежащее в основе НК. Типы НК: движение тела (жесты, выр-е лица, движ-е глаз, прикосновения, поза); личные физические кач-ва (строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура); речь (качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.); использование среды (способ исп-я и ощущения внешнего окружения, манеры, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории); физическая среда (дизайн помещения или мебели, декорации, чистота и опрятность, освещение, шум); время (опоздания, ранний приход, заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса). НК в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.е. свидетельствуют об эмоциях участника комм-го процесса, чаще всего они является надежными индикаторами чувств, т.к. ими трудно манипулировать.
Принятие управленческих решений (УР). Сущность, классификация УР. Факторы, влияющие на принятие решений. Процесс принятия УР. Модели и методы принятия УР. Количественные методы разработки УР. Управленческое решение — это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления. Принятие управленческого решения — это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искус руководителя. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов: а)качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); б)оптимального или рационального характера принимаемого решения; в)своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; г) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; д) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; е) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Процесс принятия УР: 1. Подготовка управленческого решения: получение информации о ситуации; прогноз процесса; диагностика ситуации; выявление проблемной ситуации; разработка прогноза развития ситуации; постановка проблемы; формирование целей. 2. Разработка управленческого решения: постановка задачи; генерирование альтернативных вариантов; отбор основных вариантов управленческих решений; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка основных вариантов управленческих решений. 3. Принятие решения, реализация, анализ результата: коллективная экспертная оценка; принятие решения; разработка плана действий; контроль реализации плана. Модель - это отображение реальной системы (объекта, идеи) в некоторой абстрактной форме, отличающейся от самой целостности. Выделяют следующие типы моделей: Физическая. Она отображает увеличение или уменьшение реального объекта системы (чертеж завода, модель изделия и т.д.); Аналоговая. Эти модели ведут себя так, как реальный объект, но не являются таковым (график – зависимости между объемом производства и издержками и т.д.); Математическая. Эта модель используется для описания характеристик и свойств объекта или событий в виде математических символов, формул и т.д. В управлении с целью принятии обоснованного и эффективного решения используется широкий спектр способов моделирования:1)Теория игр. Этот метод моделирования и оценки воздействия принятого решения на конкурентов, потребителей поставщиков и т.д. разработан с тем, чтобы можно было учесть в стратегии возможные действия противоположной стороны из внешнего окружения. 2)Теория массового обслуживания. Это модели поиска оптимального обслуживания потребителя (очередь автомобилей на складе под разгрузку, планово-предупредительный ремонт оборудования и т.д.). 3) Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы, их количество, а также необходимой массы готовой продукции на складах. 4)Имитационное моделирование. Это способ исследования моделей вместо реальной системы на основе изменения вариантов ее поведения. 5)Модели линейного программирования используются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей, а также для разрешения тех или иных производственных трудностей (для оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов и т.д.). 6) Экономический анализ является наиболее распространенным методом в принятии управленческих решений. Он базируется на определении условий, посредством которых деятельность хозяйственной организации становится выгодной. 7) Балансовый метод, который основывается на построении материальных, финансовых, трудовых и иных балансов. 8) Платежная матрица – статистический метод, который позволяет из нескольких вариантов выбрать оптимальное решение. Центральное место в платежной матрице занимает вероятность (доля риска), которая прямо влияет на определение ожидаемого результата. 9)Дерево решений. Схематическое представление выработки наилучшего направления действий с учетом финансовых результатов, вероятности возникновения их позитивного значения при заданных критериях. 10) Прогнозирование – это метод, который основывается как на прошлом опыте, так и текущей деятельности с целью определения и перенесения тенденций развития в будущем. 11) Качественные методы – основаны на суждениях экспертов, к которым обращаются за помощью с целью принятия оптимального решения (Метод коллективной экспертной оценки, метод Дельфи, метод «мозговой атаки»). Количественные методы, в основе которых лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: линейное моделирование - используются линейные зависимости; динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Групповая динамика и лидерство. Управление неформальной группой. Лидерство и власть. Теории лидерства. Управление конфликтами. Управление изменениями. Управление стрессами. Осознание того, что о людях думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Их функция - выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Второй тип формальной группы это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Третий тип формальной группы комитет. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представл. собой блоки, образующие организацию как систему. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В них имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающих управлению группами и неформальными организациями это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация это результат неэффективного управления. Но как мы убедились, возникновение неформальных организаций явление естественное и распространенное они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, т.к. это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Власть - возможность влиять на поведение других. Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Теории лидерства: 1) теория черт характера лидера; 2) теория обмена; 3) ситуационная теория Фидлера; 4) теория “путь-цель”; 5) теория харизматического лидерства; 6) теория заменителей лидерства. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов: 1) определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению; 2) определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта; 3) поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов: - для чего требуется разрешить данный конфликт? что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов? 4) совместное решение о выходе из конфликта - это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта; 5) разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации; 6)оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий. Огромный вклад в теорию управления изменениями организации внес известный немецкий психолог К. Левин, эмифировавший в 1940-х гг в США. В основе подхода К. Левина лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психического образа окружающего мира, устойчивой привычки
определенным образом думать и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры орг-ии. На первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» парадигмы и борьба с сопротивлением части членов организации. Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и существующей парадигмы). Они начинаются с подразделений, оказывающих на результат ее деятельности наибольшее влияние. В соответствии с концепцией Левина после завершения преобразований происходит их «замораживание», т. е. закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу Все это находит выражение в новой парадигме.
Проектирование организации. Методология проектирования. Построение дерева целей. Разделение организации по вертикали и горизонтали. Взаимосвязи подразделений. Функции и полномочия. Цикл проектирования. Проектирование организации — это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Для выделения основных организационных переменных воспользуемся визуальными моделями организации, которые были подробно рассмотрены ранее. Проектирование начинается с изучения внешней среды: необходимо получить объективную информацию о сложившейся ситуации на рынке; исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам; изучить механизмы конкуренции на рынке и предвидеть доминирующие факторы конкуренции. Проектирование новых организаций и их качество в значительной степени зависят от системы производства новых знаний, от системы НИОКР, действующей в той или иной стране. Вклад науки в развитие общества нельзя оценивать только по количеству патентов и лицензий, так как объем реализуемой наукоемкой продукции часто не совпадает с этим вкладом. К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга. Композиция заключается в определении направлений деятельности организации, ее подразделений с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы. процессе структуризации исходя из организационных целей определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п. Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации (регламентация в статике) и протекающих в ней процессов (регламентация в динамике). Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах). Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функционирования организации, т. е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена
ресурсами, энергией и информацией как в ее рамках, так и с окружением. Многие из этих процессов автономны, не зависят ни от нее самой, ни от отдельных элементов. Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными
указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз. В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен. Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может. Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях. Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым. Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.