- •30.Элементы организационной культуры
- •31.Организационное проектирование
- •33.Адаптивные организационные структуры
- •34.Понятие управленческой структуры
- •35.Коммуникационные каналы
- •36.Понятие управленческого взаимодействия
- •37.Понятие управленческих полномочий
- •38.Централизация и децентрализация управленческих
- •43. Понятие управленческого решения
- •44.Выявление и анализ проблем
- •46.Реализация решения
- •47.Понятие цели
- •48.Система целей организации
- •49.Управление по целям
- •50.Понятие стратегии
- •51.Основные виды стратегий
- •53.Стратегические хозяйственные зоны
- •54.Понятие планирования
- •55.Бизнес-план
- •56.Понятие и принципы контроля
50.Понятие стратегии
Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии (феч. стратегия — искусство полководца). Стратегия помогает сосредоточиься на главных проблемах и отбросить второстепенные.
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:
• направления формирования и развития организационного потенциала;
• способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.
На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.
Стратегия включает в себя несколько элементов:
во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;
во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;
Ресурсы можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий - в период спокойного развития. В-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п. В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от
прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).
При их формулировке учитывается возможность:
• приближения к главной цели организации (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить);
• решения дополнительно возникших проблем;
• получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.
К стратегии предъявляются следующие требования:
1) реальность, выполнимость;
2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;
3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);
4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;
5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);
6) обеспеченность ресурсами;
7) оправданная рискованность.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:
• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;
• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;
• функциональные, которые определяют пути достижения специфических
целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет собой нечто не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:
• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать). Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне продукции и услуг, об их соответствии общественным запросам, о низких издержках, финансовых и технологических возможностях, об удобном географическом положении, обладании важной маркетинговой информацией, о профессионализме менеджеров и персонала, динамичном бизнесе и т. п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;
• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их фаницы;
• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения,
система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних
процессов и проч.);
• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;
• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой активности, инноваций;
• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.
Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств и т. п.
Стратегия лежит в основе курса действий — системы ориентиров, которых организация придерживается в повседневной жизни. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов. В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики как общего руководства к принятию решений в той или иной сфере жизни организации. Например, политика может ориентироваться на повышение качественного состава персонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признакам. Нормы и порядок поведения (последовательность и способы выполнения действий) в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с их помощью
легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, ибо они уменьшают разногласия между людьми, обеспечивают автоматизм поведения в стандартных условиях. Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех случаев жизни невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу решений. Кроме того, излишняя регламентация порождает бюрократизм. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т. п.