0. 3.2. Пути совершенствования и оценка эффективности системы стимулирования работников в ооо «ск «Центурион».

При отсутствии стимулирующего фактора в оплате труда, большинство людей не будут стремиться к достижению наилучшего результата в работе, зная, что все равно получит строго определенный размер вознаграждения за труд. Поэтому базовая заработная плата является только первой составляющей денежного вознаграждения работников.

Второй составляющей является премия. Именно она играет стимулирующую роль в вознаграждения работника за труд.

Подобрать грамотный подход к формированию премиальною фонда, связать его размер с результатами работы организации в конкретном отчетном периоде, правильно распределяет его между работниками, сделать процесс премирования наглядным, понятным, открытым - это сложная задача, от решения которой зависит уровень удовлетворенности работников своим трудом. Чем сильнее работник будет чувствовать собственную причастность к конечным результатам, тем сильнее будет проявляться зависимость между размером его вознаграждения и затраченными усилиями, тем более стабильно, уверенно он будет ощущать себя, работая в организации, тем сильнее он будет стремиться к достижению поставленных перед ним целей.

Первые месяцы функционирования ООО «СК «Центурион» премиальный фонд представлял собой некую сумму, выделяемую собственником на основании его личной оценки результатов работы организации в отчетном периоде, далее эта сумма распределилась между работниками согласно решению руководителя.

Премиальный фонд стал формироваться исходя из фактического выполнения плана на месяц, включающего в себя обязательства ООО «СК «Центурион», по оказанию консультационных услуг.

Как говорилось ранее, при выполнении плана за месяц, формировался премиальный фонд из расчета десяти процентов от фонда основной заработной платы. В случае перевыполнения плана премиальный фонд увеличивался на коэффициент перевыполнения. Если план не выполнен, работники по результатам отчетного периода, когда фактические показатели оказались ниже плановых, не премировались.

Этот подход к формированию премиального фонда был значительно прогрессивнее, однако, для рядовых работников план на месяц оставался документом, содержание которого было известно очень ограниченному кругу лиц.

Поэтому работников ООО «СК «Центурион» по прошествии отчетного периода просто ставили перед фактом выполнения или не выполнения плана. В силу этого обстоятельства возникла необходимость искать новый, более наглядный подход к формированию премиального фонда.

Чем лучше работниками ООО «СК «Центурион» будут выполняться возложенные на них обязанности, тем, в результате, больше будет оказано услуг и реализовано продукции.

Поэтому связь трудового вознаграждения с объемами предоставленных услуг. В связи с тем, что премиальный фонд рассчитывался долгое время как десять процентов от основного фонда заработной платы, то именно эта величина и была оставлена в качестве отправной точки.

Сначала было решено разработать определенный коэффициент (коэффициент расчета премиального фонда), влияющий на величину премиального фонда (дополнительного фонда заработной платы). Этот коэффициент умножаем на величину, составляющую десять процентов от основного фонда заработной платы, и получаем искомый премиальный фонд.

При формировании коэффициента расчета премиального фонда необходимо было учесть следующие моменты:

1 – деятельность носит консультационный характер, сравнение двух следующих друг за другом месяцев не позволит сформировать объективную картину реализации, поэтому необходимо проводить сравнение результатов за год (двенадцать последних месяцев).

2 - необходимо принимать в расчет результат работы специалистов, обеспечивающих предприятие клиентами. Важно не только привлечь, но и заключить соглашение, найти оптимальное соотношение цены - качества.

3 - важно не только оказать консультационные услуги но и получить за нее деньги, увеличение дебиторской задолженности - это уменьшение денег в обороте, это лишнее препятствие в развитии предприятия. Поэтому изменение дебиторской задолженности в отчетном периоде (месяце) по сравнению с предыдущем также должно влиять на размер премиального фонда.

После того, как рассчитан дополнительный фонд заработной платы, возникает следующая не менее важная задача — это распределение между работниками данной составляющей трудового вознаграждения.

При этом необходимо учесть конкретный вклад каждого сотрудника в результат работы организации. Для этой цели обычно используется коэффициент трудового участия (КТУ), представляющий собой обобщающую количественную оценку личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты. При расчете КТУ необходимо учитывать производительность труда работников, качество выполняемой работы, соблюдение трудовой дисциплины, отношение к служебным обязанностям.

Согласно действовавшей системе оплаты труда распределение премиального фонда, сложившегося по результатам отчетного периода, между подразделениями осуществлялось на ежемесячном совещании руководства ООО «СК «Центурион».

Премиальный фонд распределялся между подразделениями на основании вклада конкретного подразделения и численности персонала в нем. Размер дополнительного вознаграждения руководителей структурных подразделений определялся на совещании. Далее руководители подразделений осуществляли распределение премии между конкретными работниками.

Величина дополнительного вознаграждения директора ООО «СК «Центурион» определялась решением собственника. Средства на его премию так же изыскивал собственник. В итоге сформированный по результатам отчетного периода дополнительный фонд заработной платы распределялся между всеми работниками ООО «СК «Центурион» за исключением директора данной организации.

Данный подход к распределению дополнительного фонда заработной платы позволял произвести достаточно объективное распределение премиального фонда между структурными подразделениями и их руководителями, так как при этом учитывалось мнение большинства на ежемесячном собрании. Однако далее приходилось сталкиваться с субъективным мнением начальников отделов о заслугах собственных подчиненных. Руководители отделов распределяли выделенный на конкретный отдел премиальный фонд между секторами и их руководителями, далее руководители секторов распределяли премию между рядовыми сотрудниками. При этом вполне вероятно развитие чувства несправедливости, а, как следствие снижение заинтересованности в выполнении работниками своих должностных обязанностей снижение инициативности, нежелание добиваться лучших результатов. Потому необходимо было организовать четкое, понятное, объективное распределение дополнительного фонда заработной платы, сделать этот процесс более «прозрачным» добиться максимизации мотивационной составляющей денежного трудового вознаграждения.

Конечно, теоретически может сложиться ситуация, когда рядовой работник самого низкого разряда сделал невозможное, и при бездействии всего остального персонала организации сумел добиться огромных результатов, реализовать всю залежавшуюся на складских предприятиях продукции. Однако, эта ситуация скорее всего нереальная.

Человек, не имеющий опыта, навыков не получил бы пост начальника отдела. При определении разряда каждого работника учитывались его умение, опыт, образование, инициативность, то есть была проведена объективная оценка ряда факторов, максимально характеризующих работника на основании этой оценка и присваивался определенный разряд. Поэтому, осуществляя премирование работников, целесообразно учитывать их разряды.

Одним из вариантов распределения дополнительного фонда заработной платы может быть ежемесячное начисление определенного процента от базовой заработной платы каждого работника па основании размера премиального фонда, рассчитанного по результатам отчетного периода. Но при этом мы потеряем стимулирующую составляющую премии, побуждающую человека к достижению лучших результатов.

На основании вышеизложенного предприятию ООО «СК «Центурион» можно рекомендовать комплекс размеров дополнительного вознаграждения:

1. Премия за выполнение основных должностных обязанностей.

2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.

Руководителям подразделений предлагается устанавливать премии ежемесячно индивидуально для каждого работника. С одной стороны, задачи должны были быть выполнимыми (четко определенные критерии оценки степени выполнения), а с другой - требовали от исполнителя подходить индивидуально (иногда творчески), т.е. выходить за рамки должностных обязанностей и направляться на создание чего-то нового, развитие какого-то направления компании.

Руководитель может и не определять показатели в случаях, когда это не требуется. Однако работник должен сам предлагать собственную инициативу, прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели должны согласовываться с руководителем подразделения и утверждаться начальством.

3. Премия за лояльность к компании (начисляется в случаях проявления работником понимания проблем и нужд компании). Например, необходимость добровольного участия в рекламных мероприятиях, проводимых в выходной день, или добровольное согласие задержаться на работе для выполнения дополнительного задания.

4. Премия за выслугу лет (начисляется в зависимости от стажа, отработанного сотрудником на предприятии).

5. Премия за самостоятельное повышение квалификации. Ее необходимо начислять в случаях, когда работник самостоятельно (добровольно) повышал свою квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии. Исключения можно сделать для персонала, зачисленного в кадровый резерв. В таком случае зачитывается и обучение по профессии, соответствующей должности, на которую претендует резервист.