Принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий – это наделение правами и обязанностями какого-либо должностного лица, исходящее от вышестоящего руководителя

Существует пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий.

Принцип диапазона контроля означает, что для каждого уровня управления и каждого вида работы существует оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю

В среднем такое количество равно 710 человек. Однако оно меняется в зависимости от различных факторов: уровня управления, компетентности руководителя и подчиненных, сложности и срочности выполняемых работ, мотивации работников, территориального расположения организации и др. Например, чем выше уровень управления, тем меньше диапазон контроля.

Принцип фиксированной ответственности заключается в невозможности передачи ответственности вместе с передачей полномочий

Ответственность всегда остается за тем руководителем, который делегирует полномочия.

Принцип соответствия прав и обязанностей предполагает пропорциональность соотношения прав работника и его обязанностей

В случае асимметрии такого соотношения нарушается мотивация работников, ухудшается морально-психологический климат и как результат возникает низкая эффективность достижения целевых установок организации.

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления означает, что любая работа должна передаваться на тот управленческий уровень, который способен эффективно ее выполнить

Это, в свою очередь, требует высокой компетентности тех должностных лиц, кому делегируются полномочия.

Принцип управления отклонениями при делегировании полномочий по своему содержанию требует от работников немедленных сигналов вышестоящему уровню в случае отклонения от установленных заданий

Руководитель должен знать, как выполняется задание.

Правила эффективной постановки задачи. В этих целях, прежде всего, нужно правильно использовать названные выше принципы делегирования полномочий. Кроме того, существуют некоторые правила, которые повышают эффективность постановки задачи и делегирования полномочий.

1. Нужно убедиться, что подчиненные точно знают, какой итог руководство желает получить в результате постановки задач и соответствующей этому их деятельности. Нельзя ограничиваться одним вопросом «Все ли вам понятно?». В данном случае ответ практически всегда будет положительным – «да».

2. Необходимо установить точные сроки проведения и завершения работы по решению задачи с учетом имеющихся ресурсов. Если работа сложная, нужно составить детальный план ее проведения.

3. В случае недостаточной компетентности подчиненных из-за сложности задачи или низкого профессионализма руководителю необходимо обучить их требуемым навыкам. Однако время обучения не должно быть большим, чем сроки выполнения самой работы.

4. Нельзя допускать заданий, которые не связаны с должностными полномочиями. Задания всегда должны поступать сверху вниз, т. е. они имеют санкционированную форму. Тем не менее, в практике управления встречаются и несанкционированные задания. Первый случай – это горизонтальные, которые исходят от лица, находящегося на одном иерархическом уровне управления. Второй случай, еще более неприемлемые задания снизу, которые случаются, когда подчиненный пытается передать свою работу руководителю.

4.Централизация и децентрализация. Направленность, объем и характер полномочий определяются такими важными управленческими принципами, как централизация и децентрализация. Следует отметить, что проблема соотношения централизации и децентрализации полномочий в управленческой практике является одной из самых актуальных. На практике это означает решение задачи, какие полномочия можно и нужно делегировать на нижние уровни управления, а какие нельзя.

В организациях с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделен соответствующий орган управления. В децентрализованной организации этим правом наделены несколько лиц или подразделений.

Централизация означает, что решения, как правило, принимаются руководством организации, находящимся на высшем уровне управления

Организации с высокой степенью централизации обычно имеют значительно больше уровней управления. Это структуры консервативного типа, они устойчивы к внешним «возмущениям», предсказуемы и являются ярким образцом реализации принципов «рациональной бюрократии».

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники  выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффек­тивно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация означает, что решения и ресурсы передаются на нижестоящие уровни, представляющие собой практически самостоятельные организации

Реализация принципа децентрализации происходит в условиях сложной, динамичной среды, что позволяет принимать обоснованные решения в оперативном режиме. Такие структуры имеют целый ряд преимуществ. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к уси­лению внутренней конкуренции в организации, стимулирует к этому и руководителей. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий позволяет способствовать креативному характеру труда, выработке нестандартных решений, эффективному решению сложных проблем.

Вместе с тем процесс децентрализации требует принятия определенных организационных, экономических, временных, трудовых и других издержек. В частности, необходимо разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

Если при делегировании полномочий ответственность остается за руководителем, то при децентрализации управления передаются как полномочия, так и ответственность

Такой подход приводит к повышению автономности отдельных подразделений в принятии решений, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому увеличивается ответственность конкретных подразделений за результаты их деятельности.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация производится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов управления: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

С позиций оценки эффективности логичен вопрос: какая организация наиболее успешная  централизованная или децентрализованная? Ответ может быть следующим: каждая из них имеет свои преимущества. Централизованные структуры наиболее успешны в форс-мажорных обстоятельствах или же для организаций специального назначения с ярко выраженным принципом единоначалия как первейшим условием решения поставленных задач. Децентрализованные структуры – это организации адаптивного типа, быстро реагирующие на ситуацию, они мобильны и строят свою деятельность в зависимости от имеющихся ресурсов. Современные организации, действующие на рынке, всегда мобильны, высокоадаптивны к изменениям внешней среды, т. е. структуры с высокой степенью децентрализации.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ: 1. Дикий энтузиазм. 2. Разочарование. 3. Полный бардак. 4. Поиски виноватых. 5. Наказание невиноватых. 6. Продвижение по службе тех, кто стоял в стороне. «Законы Мерфи»

Внутренняя среда организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми подсистемы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

Каждая организация имеет набор определяющих ее функционирование факторов, составляющих организационно-экономическую конфигурацию. Чаще всего выделяют в качестве основных элементов внутренней среды цели, структуру, задачи, технологии, людей. Однако сюда можно отнести внутреннюю экономику, организационную культуру, морально-психологический климат, интеллектуальные процессы, технику и ряд других элементов.

Внешняя среда организации. Значение внешнего окружения по отношению к организации связано с утверждением ситуационного подхода в организационном управлении. Основной ее принцип в том, что успех каждой организации, ее структура прямым образом связаны с ситуацией, которая определяется элементами внешней среды.

Совокупность внешних факторов в управлении организации, как правило, классифицируют на две основные группы.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые прямым образом влияют на деятельность организации. Это  трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, поставщики, потребители, конкуренты. Однако сюда можно отнести природно-климатические факторы, географическое расположение, инструменты прямого политического и экономического влияния. В среду косвенного воздействия включаются факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на функционирование и реализацию целей организации, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относятся состояние экономики страны, мировая экономическая конъюнктура, макроэкономические и управленческие инновационные процессы, интеллектуальный потенциал общества, социокультурные ценности, особенности государственной политики, общественные и государственные коммуникации и другие факторы.

Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок. П. Валери

Жизненный цикл организации. Любые процессы: социальные, биологические или технико-технологические имеют свой характер развития. То же можно сказать и об объектах живого и неживого мира: социальных системах, биологических организмах, природных явлениях и объектах. Социальные организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов и прекращают свое существование. Цикличность организационного функционирования является естественным фактором и даже принципом, который не зависит от продолжительности существования организации. Многие из них существуют достаточно долго, но все они могут подвергаться изменениям. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Для эффективного управления руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, какие особенности этого этапа и в чем специфика необходимых к принятию управленческих решений.

Жизненный цикл организации – это последовательное изменение ее количественных и качественных характеристик, влияющих на состояние внутренней среды, взаимоотношения с внешним миром и реализацию поставленной миссии

Жизненный цикл организации включает несколько этапов, начиная от ее первичных шагов и заканчивая упадком. Периодизация этого процесса может быть самой разной в научной, учебной и другой литературе. В качестве варианта периодизации цикла развития организации предлагается следующий.

1. Организационный этап. В этот период организация находится в стадии становления, формируется ее ресурсная база в соответствии с установленными миссией, целями, задачами, принципами и функциями, а также жизненный цикл продукции. На данном этапе важно, чтобы все эти элементы соответствовали один другому. Нельзя строить организацию, если, например, ее функции не будут следовать из содержания миссии или целей.

2. «Пилотажный» этап. Для него характерно преобладание строго регламентированных норм и правил, в межличностных и групповых отношениях доминируют формальные, закрепленные в соответствующих организационных документах. В организационном устройстве ярко выражен принцип единоначалия. Сотрудники организации находятся в процессе «узнавания», выявления сильных и слабых сторон как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Именно на этом этапе устанавливаются очень важные для организации внешние коммуникации, создается необходимая интеллектуальная и информационно-знаниевая база. Фактически вся работа сводится к проверке («пилотажу») официально продекларированных миссии, целей, задач, принципов и функций.

3. Этап становления. В этот период организация обретает стабильность на основе оценки результатов предыдущего этапа. При необходимости корректируются первоначальные установки, состав персонала, организационная структура, производственные и управленческие технологии. Организация, по своей сути, готова к наращиванию потенциала, т. к. внутренняя среда стабильна и управляема, внешние коммуникации также проверены. Главный акцент делается на упрочение норм организационной культуры, связей с внешним миром. Повышается степень доверия и демократизации управления, возрастает роль неформальных факторов и лидерства в управлении.

4. Этап качественного роста (развития). В данном случае развитие организации обеспечивается на основе стабильных, но вместе с тем мобильных к внешним изменениям внутренних норм организационной культуры. Организация самым тесным образом «встроена» во внешнюю среду. Индивидуальные, корпоративные и государственные интересы оптимизированы, а противоречия между ними минимизированы. Руководство организацией в наибольшей степени демократично, широко развиты принципы участвующего управления и организационной ответственности. Цели достигаются на основе рационального использования внутренних и внешних ресурсов. По своей сути это максимальная точка в траектории достижения заданных целей и задач, а также реализации ее миссии.

5. Этап стагнации или упадка («пауки в банке»). Для этого этапа характерны минимальные количественные и качественные параметры развития. Как результат недоучета изменений во внешней среде (конкуренты, поставщики, институциональные изменения, природно-климатические факторы, рынок труда). Внешне это выражено в неконкурентоспособности, текучести кадров, снижении авторитета руководителя. Ухудшается состояние межличностных отношений, характер руководства колеблется от авторитарных до либеральных норм, возможна его замена, причем неоднократно. Выходом из такой ситуации является кардинальный пересмотр стратегии поведения организации, включая все элементы (уточнение миссии, целей, принципов, пересмотр кадровой политики, увеличение роли инновационной составляющей и т. д.). В современной управленческой практике это называется реинжинирингом или реструктуризацией.